‘Ik heb nog in de reorganisatie van ’93 gevochten’, prijkt het Loesje-kaartje boven Cecile’s bureau. Met een wrange glimlach kijkt haar collega Yuri ernaar, terwijl hij zijn beklag doet over het nieuwe CRM-systeem dat ze nu moeten gaan gebruiken. ‘ Het is niet eens het systeem zelf, maar we zijn nog niet eens fatsoenlijk samengevoegd […]
‘Ik heb nog in de reorganisatie van ’93 gevochten’, prijkt het Loesje-kaartje boven Cecile’s bureau. Met een wrange glimlach kijkt haar collega Yuri ernaar, terwijl hij zijn beklag doet over het nieuwe CRM-systeem dat ze nu moeten gaan gebruiken. ‘
Het is niet eens het systeem zelf, maar we zijn nog niet eens fatsoenlijk samengevoegd met de afdelingen. En de troep aan het opruimen van de het nieuwe klantbenadering die echt nog niet loopt.’
‘Ha, en dan hebben we het niet eens over de interne verhuizing, die op een namiddag gebeurd zou zijn. Ik heb volgens mij nog steeds geen toegang tot de teamschijf…’, doet Cecile nog een duit in het zakje.
En zo gaat het nog even door. Helaas is het geen uitzondering.
De uitspraak ‘niets zo constant als verandering’ is intussen tot eufemisme verworden.
Wij komen in menig organisatie waar drie of meer veranderingen tegelijk worden ingevoerd. Veranderingen die vaak veel van mensen vragen. De ene is nog niet af, of de volgende buitelt er alweer overheen.
Veranderprocessen vinden zo steeds meer plaats in een paniek-modus. Go-go-go, want de urgentie is hoog en het moét veranderen.
Wat leveren veranderingen die met zo’n hoog tempo worden doorgevoerd nog op?
Laten we eens kijken naar wat (tijds)druk doet met de effectiviteit van verandering op andere terreinen.
Vanuit de (top)sport weten we allemaal dat training een cruciaal onderdeel is. Maar in het herstel vindt pas de groei plaats. Sven Kramer bijvoorbeeld benadrukt al jaren het belang van herstel met uitspraken als: “Mijn belangrijkste training is rusten”.
Planten groeien harder en beter door ze met enige regelmaat te snoeien. En daarna het zelfherstellend vermogen zijn werk te laten doen. Met rust laten dus.
Ook bij menselijke cellen blijkt dit zo te werken. In onderzoek naar de effecten van intermittent fasting (afwisselend gewoon eten en vasten, zoals mijn ‘project 5:2’) op de gezondheid van mensen, blijken cellen in herstelmodus te gaan als ze tijdelijk niet geprikkeld worden door de inname van voedsel. Ze gaan even uit de dagelijkse ‘go-go-go-modus’ en in herstelmodus. Er ontstaat een proces van zogenaamde ‘autofagie’ waarin cellen zichzelf repareren en versterken.
Het is de kern van de antifragiliteit waar we het vaker over hebben.
Het komt steeds neer op: daag het systeem uit – maak het een beetje kapot zelfs – en zorg voor rust zodat het zichzelf verbetert en versterkt.
Posttraumatische groei, noemt Taleb het. Waarbij hij een ‘halter-strategie’ introduceert om deze antifragiliteit zijn werk te laten doen. Ofwel, mix vernieuwing met behoud.
Naar organisatieverandering vertaald: houd een groot gedeelte constant (de uiteindes) en ga aan de slag met een klein deel (het smalle middendeel) zodat het systeem ruimte heeft om te herstellen.
Als de druk op de organisatie hoog is, is de neiging om steeds maar door te rennen groot. Herstel wordt dan vergeten.
Bij veranderprocessen maak je altijd ook iets kapot: de oude gewoontes en hun functie worden vervangen door iets anders, iets onbekends. Het heeft de functie dat het er juist beter, sterker van wordt. Maar dan is het wel zaak om, tegen de natuurlijke neiging in, tijd en ruimte in te bouwen voor herstel.
Zodat het fundament van de organisatie de kans krijgt zich naar de nieuwe manier te ‘zetten’. Het zijn veel vaker de ogenschijnlijk kleinere acties en interventies die het meeste verschil maken. Net als door twee dagen per week te vasten, het hele systeem, ook op de andere dagen, op veel subtielere manier in beweging wordt gezet. Maar wel fundamenteel.
Hoe gebruik je dit in organisatieverandering?
Door allereerst te beseffen dat herstel nodig is, naast het uitdagen en prikkelen van het systeem.
Wat je daarmee kunt doen is het tempo iets normaliseren. Rust inbouwen. Het systeem de kans geven zich iets te zetten in de nieuwe situatie.
Ook, en misschien zelfs wel juist, als de noodzaak hoog is. Want je hebt het zelfherstellend vermogen van je organisatie keihard nodig.
Af en toe flink knallen, experimenteren op het scherpst van de snede, en dan daarna tijd voor reflectie; om het te laten beklijven en indien nodig aan te sterken voor de volgende ronde.
Intermittent changing dus.
