Context Na weken ploeteren heeft de werkgroep eindelijk een mooi plan van aanpak klaar voor het complexe vraagstuk. Trots op het resultaat ronden ze het overleg af. Nu alleen nog het akkoord van het MT en dan kunnen ze aan de slag met de uitrol. De voorzitter van de werkgroep knikt instemmend. Een week later […]
Context
Na weken ploeteren heeft de werkgroep eindelijk een mooi plan van aanpak klaar voor het complexe vraagstuk. Trots op het resultaat ronden ze het overleg af. Nu alleen nog het akkoord van het MT en dan kunnen ze aan de slag met de uitrol. De voorzitter van de werkgroep knikt instemmend.
Een week later is de teleurstelling in de werkgroep groot. Het voorstel is door het MT unaniem afgewezen. Het was niet concreet genoeg en er was onvoldoende rekening gehouden met de belangen van de primaire stakeholders.
Saillant detail: de voorzitter van de werkgroep is ook de voorzitter van het MT.
Hoe heeft dit zo kunnen gebeuren?
Fractaal van het patroon
In deze organisatie lijkt ‘rolduidelijkheid’ fluïde te zijn en worden zaken via formele lijnen & procedures geregeld. Met de ene pet op heb je de ene rol, en die is helder. Maar zet je een andere pet op, dan heb je blijkbaar een andere rol. Die ook helder en afgebakend is. Deze petten (rollen) lijken totaal los van elkaar te staan, want ze hebben een andere naam en een andere functie. Alsof het over twee aparte werelden gaat, met andere natuurwetten.
Het lastige is natuurlijk dat het stiekem gewoon een en dezelfde wereld (lees: organisatie) is. In dit geval zelfs een zelfde persoon die de ene of de andere pet op heeft. Het strict scheiden van deze rollen is fictief. Dat wordt vooral helder als de twee petten op één hoofd eigenlijk incompatibel zijn.
Dan kun je dus dit soort bijzondere situaties krijgen waarin het voorstel van de werkgroep (onder leiding van de voorzitter van het MT) wordt afgewezen door het MT (onder leiding van de voorzitter van het MT).