‘Dit is precies wat ik zoek, dat de beweging natuurlijk ontstaat’, roept Joep blij in ons kennismakingsgesprek. Zijn veranderfrustratie is hoog. Hij hoopt dat wij hem daarvan af kunnen helpen. ‘We zijn ruim een jaar bezig. Wat we ook doen, we krijgen onze mensen niet zo ver dat ze elkaar opzoeken en gaan samenwerken.’ Joep […]
‘Dit is precies wat ik zoek, dat de beweging natuurlijk ontstaat’, roept Joep blij in ons kennismakingsgesprek. Zijn veranderfrustratie is hoog. Hij hoopt dat wij hem daarvan af kunnen helpen.
‘We zijn ruim een jaar bezig. Wat we ook doen, we krijgen onze mensen niet zo ver dat ze elkaar opzoeken en gaan samenwerken.’
Joep is directeur van een technische organisatie. Ze zijn een tijd geleden gefuseerd, met alle grootse plannen die daarbij horen.
Terwijl ik luister neem ik een slok uit zijn nieuwe koffiemok met de slogan: ‘samen bereiken we meer’. Eén van de vele pogingen om samenwerken in de aandacht te houden. Naast natuurlijk de reorganisatie zelf, naar klantgerichte units.
Allemaal nul effect.
Hij heeft ons boek Veranderen 3.0 gelezen en is onder de indruk: ‘Ik herken zó wat jullie schrijven over hoe gedrag verandert! Ik heb met de jaren wel geleerd dat verandering uiteindelijk toch echt van binnenuit moet komen, van de mensen zelf.’
Ik krijg echt vlinders in mijn buik: ik wíl die klus!
Ik zie het helemaal voor me. Zij aan zij gaan we dit varkentje wassen. Met de nodige tegenslagen natuurlijk, die we samen met slimme moves overwinnen…
Joep praat intussen door: ‘Wat me zo aanspreekt in jullie verhaal is dat je zo’n verandering echt bottom-up laat plaatsvinden. Dat de mensen het zelf doen. Niet dat het ‘dan allemaal weer aan het management ligt’ als het niet lukt. Want daar word ik altijd zo flauw van.’
Hmmm, dat is nou jammer.
Daar gaat het droomplaatje.
‘Lekker makkelijk. De bal bij anderen leggen en zelf niet aangesproken willen worden’ zegt een knagend stemmetje in mijn hoofd. ‘Als hij geen eigenaarschap neemt over zijn aandeel, gaat hij echt niet de beweging te krijgen die hij wil …’
Een ander stemmetje direct: ‘Ach joh, dat trekken we nog wel recht.’
Maar de voorbeelden van eerdere opdrachten blijven voorbijflitsen. Toen we de eerste signalen negeerden omdat het zo’n gave klus leek.
De verleiding is groot om te blijven bij het romantische beeld. Te doen of we elkaar helemaal begrijpen, het helemaal eens zijn.
Ik kan dat niet meer.
Want eerlijk werken aan verandering, dat is waar we voor staan.
Dat begint met eerlijk zijn naar mezelf. De knagende stem serieus nemen. En dan dus ook eerlijk zijn naar de klant. Naar Joep in dit geval. Er geen doekjes om winden.
De haren op mijn hoofd gaan letterlijk overeind staan. Dat ík het spannend vind is één. Maar hoe gaat Joep reageren, trekt hij dit?
Ook zijn bubbel: ‘We huren veranderexperts in en die fixen het wel even voor me’ moet eraan, wil dit gaan werken.
Verandering van binnenuit op gang brengen is echt anders dan het zoveelste gelikte veranderplan implementeren.
Dus zet ik de steeds harder roepende ‘Ja, maar, hij is zo leuheuk!!! Straks wil hij ons niet meer…’ aan de kant.
Bye bye bubbel. Welkom realiteit.
Wat Joep nog niet weet, is dat we wat eisen hebben. Aan hem. Eisen die we bespreken voordat we samen aan de slag gaan:
1. Je moet kunnen omgaan met een onzekere uitkomst; loslaten dat je precies weet wat je aan het eind gaat krijgen.
2. Je moet ook aan het werk met jouw rol in het geheel.
3. Alles wat er is (en wat relevant is), moet op tafel mogen komen. Ook heilige huisjes en onuitgesproken ellende.
4. Je moet tijd investeren voor het formuleren van een heldere gewenste uitkomst.
Voor zijn eigen rol nemen we de tijd. We steken van wal:
‘Ga er maar van uit dat het ook aan het management, en aan jou dus, ligt.’
‘Als jij iets anders wilt dan je nu krijgt, moet jij ongetwijfeld ook iets anders doen dan je nu doet.’
‘Veranderen 3.0 is niet alléén een bottom-up proces waarbij je zelf mag toekijken. Het is een gevalletje én-én: je combineert top-down kaders en invloed met bottom-up elementen als samen betekenis geven en invullen. De crux zit in de interactie: al doende ontdekken wat wel en wat niet werkt. Leren van de effecten van wat jij doet op anderen, en vice versa.
Dat betekent dus dat ook jij, en de andere leidinggevenden, aan de bak moeten. We gaan ook jullie confronteren met je eigen patronen.’
Joep kijkt ons verschrikt aan. Maar hij is ook geboeid.
‘Wacht even, dus jullie stellen eisen aan míj? Terwijl ik jullie in wil huren?’
Absoluut.
Want ook wij willen dat het een succes wordt. En daar is dit voor nodig.
Niet comfortabel. Wel eerlijk.
Een béétje klant trekt dat. Toch?
Mooi en herkenbaar rijtje! Hoe spreken eis 1 (onzekere uitkomst) en eis 4 (gewenste uitkomst) elkaar niet tegen?
Dank, Marjolijn. Ik zie dat je je er flink in aan het verdiepen bent!?
En mooi dat je dit spanningsveld erin herkent. Ik kan me voorstellen dat dit vragen oproept.
Hoe ze elkaar niet tegen hoeven te spreken, is in elk geval als volgt wat ons betreft:
1. Het (samen!) tijd investeren in het formuleren van een heldere gewenste uitkomst (eis 4), is al een deel van het loslaten van je eventuele gehechtheid aan je eigen gewenste uitkomst (eis 1). Daarin maak je al ruimte voor ook anderen om hun gewenste uitkomsten ‘in de mix’ te gooien, waarmee er eigenlijk per definitie iets anders uitkomt dan jouw eigen plaatje.
2. Een heldere gewenste uitkomst (eis 4) gaat over waar je naartoe wilt werken en waartoe je dat wilt: wat wil je er uiteindelijk mee bereiken? Dit vormt het kader van alles wat er gaat gebeuren, maar zegt nog niet hoe dit er vervolgens uit gaat zien. Daarin geef je met een 3.0-aanpak vooral de ruimte om samen te ontdekken wat voor jullie gaat werken. En die onzekerheid moet je dan dus wel aan willen en kunnen. Dat betekent, simpeler gezegd, dat je wel het doel helder stelt, maar het middel gaandeweg ontdekt. En niet doel tot middel maakt (zie ook het blog van Maaike hierover: https://www.gewoonaandeslag.nl/toolmania-haat-liefde-tussen-tools-middel-en-doel/)
3. Een gewenste uitkomst geeft wel je richting aan, en verdient daarom net zoveel aandacht als je geneigd bent aan het analyseren van problemen te besteden, maar is vervolgens niet in steen gebeiteld. Het kan zomaar zijn dat je er gaandeweg achterkomt dat er consequenties aan verbonden zijn die je vooraf niet hebt ingezien. Het lef hebben om dat onder ogen te zien en aan te passen is dan nodig. Dat is onderdeel van ‘werken met wat er is’.
Tegelijk wil je wel vooraf goed genoeg nadenken over wat je wel al kunt bedenken, om niet de boel overhoop te halen terwijl je vooraf al had kunnen zien dat iets niet gaat werken.. Bovendien zet het neerzetten van een heldere gewenste uitkomst vooraf ook al het eigenaarschap & nadenken over de eigen rol (en wil je dat ook?) op voorhand aan. Wel zo reëel met wat je ook van anderen in je organisatie vraagt!
En misschien mis ik er nog wel een?
Groet, Wendy