Context De organisatie, we noemen haar even ‘DokterDental’, verkoopt wegwerpproducten voor tandartsen door heel Europa. Handschoenen, mondkapjes, spateltjes, van dattum. Het salesteam, bestaande uit een frontoffice en een backoffice, is een beetje als een bijenkorf. Maar dan een die niet alleen honing maakt, maar ook appelstroop en soms zelfs kaas. ‘Lamp nodig nodig voor boven […]
Context
De organisatie, we noemen haar even ‘DokterDental’, verkoopt wegwerpproducten voor tandartsen door heel Europa. Handschoenen, mondkapjes, spateltjes, van dattum. Het salesteam, bestaande uit een frontoffice en een backoffice, is een beetje als een bijenkorf.
Maar dan een die niet alleen honing maakt, maar ook appelstroop en soms zelfs kaas. ‘Lamp nodig nodig voor boven de stoel? Regelen we! Nieuwe tandartsstoel? Kunnen we ook! Advies over boekhoud-en facturatiesystemen? Zoeken we voor je uit’.
De frontoffice vliegt uit en verkoopt van alles en nog wat. Op elke klantvraag zeggen ze ‘gaan we doen!’. De backoffice zorgt achter de schermen dat het allemaal verwerkt wordt in offertes, facturen en leveringen. Soms met behoorlijk wat kunst-en-vliegwerk.
Op zich lekker ondernemend, maar wel jammer voor de winst. Want al die appelstroop en kaas betekent ook dat er minder honing wordt verkocht. Je kunt je tijd maar één keer besteden. En laat op het standaard assortiment -de honing- nu de meeste marge zitten. Dus ook al wordt er hard gewerkt en veel verkocht, de cijfers zijn niet goed. Niet gek dus dat de leidinggevende van deze twee teams op zoek ging naar ‘hoe dan wel’.
Ze kwam bij ons met een vraag voor Team Alignment. Wat ze las op onze site klonk haar als muziek in de oren: ‘Alle leden van het team op één lijn krijgen. Een echt doorleefd beeld hebben van waar we voor staan en waar we voor gaan. Niet alleen in een mooi document, maar het in acties en resultaten zien.’
We bespreken met haar wat hierin de eerste stap is: ‘Aan jou dus om te zorgen voor heldere kaders voor het salesteam, voordat we met het team aan de slag gaan.’
De reactie die volgt hadden we niet verwacht:
‘Tuurlijk, geen punt. Ik vraag HR dan wel even om de kaders voor deze afdeling op papier te zetten.’
Fractaal van het patroon
Het salesteam verkoopt meer dan ze eigenlijk in huis hebben. De leidinggevende maakt dit mogelijk door hier alle ruimte in te geven. Pas als de cijfers onder de maat zijn, grijpt ze in.
Afgaand op hoe logisch het voor de leidinggevende is om HR te vragen wat de kaders voor haar eigen team zijn, vermoeden we dat HR haar niet terugstuurt. HR neemt dan een taak over die eigenlijk van de leidinggevende is.
Het lijkt erop dat deze organisatie een eindeloos speelveld heeft. Zonder lijnen die zeggen hier is de bal uit.
Dit levert zeker wat op. Tevreden klanten, een goed gevoel, goede omzet. Maar het kost ook veel. Tijd om te bedenken ‘hoe gaan we dit regelen’, en dus kost het je je marge.
Het kost ook wat in de minder zichtbare hoek: HR neemt een taak van de leidinggevende over die eigenlijk niet van hen is.
HR wordt gevraagd deze lijnen in het speelveld te trekken, en als de leidinggevende hiermee naar het team gaat, is de kans groot dat ze daar weerstand op krijgt. Want iedereen voelt aan dat deze kaders niet van haar zijn, maar van HR. En daar hoeven ze mooi niet naar te luisteren.
De uitdaging in dit traject is niet zozeer Team Alignment, want dit team kan elkaar prima vinden.
Nee, de echte uitdaging ligt bij de leidinggevenden: hoe stap je goed in je rol, en ga je leren begrenzen. In verbinding met het team. Met behoud van werkplezier en de fijne sfeer.
Daarvoor heeft eerst de leidinggevende te veranderen. Om daarna het team te helpen met veranderen door binnen deze lijnen te gaan spelen, met behoud van hun go-getter-zijn én hun vermogen voor creatieve oplossingen.
En daarmee wél lekker financieel gezond te zijn.
Lees ook het fractaaltje: ‘Ze hebben ons ook nooit gevraagd om pro-actief te zijn!’
Of bekijk de video: Waarom je onzeker voelen essentieel is als je leidinggeeft aan verandering