‘Oh alsjeblieft, doe iets!’ denkt Iris in stilte. Jens, de leidinggevende van het team van claimbeoordelaars, kijkt met een blije lach iedereen aan. Hij is zo’n vijf jaar de leidinggevende van het team. Hij is goed in de boel draaiende houden, heeft oog voor de mensen, en zorgt dat zij hun werk goed kunnen doen. […]
‘Oh alsjeblieft, doe iets!’ denkt Iris in stilte.
Jens, de leidinggevende van het team van claimbeoordelaars, kijkt met een blije lach iedereen aan.
Hij is zo’n vijf jaar de leidinggevende van het team. Hij is goed in de boel draaiende houden, heeft oog voor de mensen, en zorgt dat zij hun werk goed kunnen doen. Maar nu er een grote verandering is, weet hij zich hier geen raad mee. Hij weet niet hoe hij dat moet doen. Leidinggeven aan een verandering is iets anders dan leidinggeven aan de dagelijkse gang van zaken. Dat is wel duidelijk.
Jens valt stil. En daarmee valt het team stil. Dat blijkt bijvoorbeeld uit hoe de overleggen over dit onderwerp verlopen. Want ook nu zitten alle twaalf teamleden van de kleine verzekeraar rond de vergadertafel voor het maandelijks Groot Overleg Samenvoeging (GOS). En Jens neemt geen initiatief.
‘Uhm…’ zegt Iris na een minuut stilte, ’zullen we dan maar starten…?’
‘Ja, goed idee!’ vindt Jens. ‘Fijn dat jullie er allemaal zijn. Zullen we beginnen met een agenda maken?’
Jens is een leidinggevende die, als het op de verandering aankomt, geen leidinggeeft.
Hij maakt geen keuzes, hakt geen knopen door. Hij komt niet met voorstellen. Hij zorgt niet voor een agenda, of een werkwijze voor hoe deze verandering vorm te geven. Een stip op de horizon voor de verandering is er in vage contouren wel, maar hoe daar te komen? Dat weet niemand.
En dus neemt iemand anders uit het team de leiding over. Maakt het beginnetje. Maar er blijven een heleboel vraagstukken openstaan. Vraagstukken waar het mandaat van Jens voor nodig is.
Allemaal thema’s die de maken hebben met De Grote Verandering: de kleine verzekeraar gaat samen met een andere kleine vis. Het is een echte fusie, niet stiekem een overname. De twee claim-teams worden waarschijnlijk samengevoegd. Maar misschien ook niet. Misschien komt er een andere vorm. Die bal ligt bij Jens. En wat hij ermee doet? Hij kijkt ernaar en kijkt daarna naar het team. In de hoop en misschien ook wel de verwachting dat daar de antwoorden vandaan gaan komen.
En hiermee blokkeert hij totaal de verandering.
Als je als leidinggevende een verandering begeleidt, heb je een palet aan taken, náást het ‘gewone’ leidinggeven. Eén ervan is dat jij zorgt dat er keuzes worden gemaakt. Door het team of door jou. Dat je zorgt dat knelpunten worden opgelost. Door iets te regelen, door een besluit te nemen.
Doe je dat niet, dan gebeurt er niets. Dan krijg je stilstaand water. En we weten allemaal hoe dat ruikt.
Misschien klinkt dit hard, maar als leidinggevenden ligt jouw primaire loyaliteit bij het grotere geheel waarvoor jouw team aan de lat staat: het bestaansrecht. Zowel het bestaansrecht van de organisatie, als ook de afgeleide hiervan van het team. Die loyaliteit is uiteraard verbonden aan de zorg voor je medewerkers.
Daarvoor is het nodig dat de teamleden zich goed voelen, dat ze floreren in hun werk, plezier hebben met elkaar. Weten wat hun taak en rol is. En dat ook kunnen waarmaken.
Maar je hebt niet primair loyaal te zijn aan hen als persoon. Keuzes maken, besluiten nemen, richting geven, bijsturen, is nodig voor dat grotere geheel.
In een verandering is het balanceren tussen aan de ene kant het team faciliteren om samen het juiste gesprek te voeren en aan de andere kant waar nodig de voorzittershamer ter hand te nemen.
Als leidinggevende heb je ook actief te sturen op het nemen van een besluit.
‘Dus als ik alles zo hoor, dan klinkt het onderaan de streep dat XXX moet gaan gebeuren. Eens? Ja? Ok! Mooi. Wie gaat dit oppakken?’
Hier hoort bij dat je als leidinggevende de nieuwe kaders en uitgangspunten helder maakt, inclusief waartoe die er zijn gekomen. Dit geeft helderheid over wat de (nieuwe) randen van het speelveld zijn.
Als tijdens de verandering het bestaansrecht van het team verandert, dan kom jij met een voorstel, een visie, voor hoe de nieuwe versie hiervan eruitziet. Dit leg je ter toetsing voor aan het team. En zo’n voorstel bedenk je natuurlijk niet in je eentje. Je praat daarover met degene die ermee te maken hebben. Mensen in het team, teams met wie je in een keten zit, en ‘in de lijn’ met jouw manager, of misschien zelfs diens manager. Met klanten/ gebruikers, noem maar op. Maar aan jou om hiervoor met een voorstel te komen.
En als er open eindjes zijn die de verandering blokkeren, dan pak je die op.
Zoals processen die niet lekker lopen, samenwerkingen die stroef gaan, ruzietjes, zorgen dat er een nieuw en beter IT-systeem komt waarop iedereen kan inloggen. Je zorgt dat het weer wordt vastgeknoopt.
Dat is spannend, want wat als jij iets besluit waar de groep niet blij mee is? Als jij een richting kiest die voor het grotere geheel nodig is, maar voor het team niet fijn is? Heel plat: deze spanning heb je te dragen.
Zorg daarom dus ook dat jij een plek hebt, een groep mensen, waar je dat kan delen. Mede-leidinggevenden, een intervisiegroep, een goede leergang.
Dit alles doe je zodat de teamleden hun bijdragen kunnen leveren aan de verandering. En dat kan prima in combinatie met warm, hartelijk en gezellig.
Dan komt de start van het overleg er heel anders uit te zien:
Jens is al in de ruimte, kannen koffie en thee staan klaar. Als het tijd is start hij door te zeggen: ‘Jongens, fijn dat jullie er allemaal zijn. De cijfers zien er weer goed dit kwartaal, dus heb ik voor wat lekkers gezorgd.
De vorige keer was er verwarring over het ontwikkel-pad voor de samenvoeging, dus heb ik hiervoor een visual gemaakt met het einddoel en de tussenstappen. Deze hebben jullie allemaal afgelopen donderdag ontvangen. Deze wil ik vandaag bespreken. Missen we hier nog iets in, of heeft iemand hier aanvullingen op, wetende dat de samenvoeging over drie maanden start?’
En dan denkt Iris: ‘Hè, lekker dit! Ik weet al met welke tussenstap ik aan de slag wil.’
Misschien vind je deze video ook interessant: Waarom je onzeker voelen essentieel is als je leidinggeeft aan verandering
Of het blog: ‘En dan ineens ontploft Peter-Paul’ – Hoe Power&Love een ziekenhuis op orde kreeg
