‘Ik moet echt overal achteraan zitten’, klaagt Jos tijdens de zoveelste MT-vergadering over het organisatieontwikkeltraject. Jos werkt bij een oud-overheidsorganisatie die sinds enkele jaren zelfstandig op de markt opereert. Daarbij komen ze tot de ontdekking dat de organisatie niet uitnodigt tot het oppakken van kansen. Onder meer door de diepgewortelde parafen-cultuur: alles moest vroeger zes keer gecheckt […]
‘Ik moet echt overal achteraan zitten’, klaagt Jos tijdens de zoveelste MT-vergadering over het organisatieontwikkeltraject.
Jos werkt bij een oud-overheidsorganisatie die sinds enkele jaren zelfstandig op de markt opereert. Daarbij komen ze tot de ontdekking dat de organisatie niet uitnodigt tot het oppakken van kansen. Onder meer door de diepgewortelde parafen-cultuur: alles moest vroeger zes keer gecheckt worden. En eigenlijk gebeurt dat vandaag de dag nog steeds.
Tijd voor actie dus. Zeven maanden geleden startten ze met een mooie visie:
We willen toe naar meer zelfsturing door verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen.
Zodat medewerkers zelf meer kunnen beslissen, meer initiatieven kunnen nemen en niet steeds eerst goedkeuring hoeven vragen. Zo zijn we, was de gedachte, ook meteen af van de veelgehoorde klacht van medewerkers dat ze niet gehoord worden.
Met alle goede intenties startte het management een traject.
Afdelingen en projectteams krijgen de ruimte om zelf invulling te geven aan hun afdelings- en projecttaken. Hiervoor krijgen zowel de afdelingen als het management begeleiding aangeboden. Het management moet leren om meer op hun handen te gaan zitten. De medewerkers van afdelingen en projectteams om meer eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Complete verwarring.
De praktijk blijkt weerbarstiger.
In plaats van vol goede moed van start, staan medewerkers vol verbijstering om zich heen te kijken wat hen nu weer overkomt.
En omdat het management zich had voorgenomen echt op de handen te gaan zitten, geven ze op vragen hierover niet thuis.
Er was wel begeleiding geregeld die de verwarring moest ophelderen.
Alleen: mensen wisten niet goed wat ze van de begeleiding kunnen verwachten, en waar ze die kunnen vinden.
Het management komt er na een tijdje achter dat de bijeenkomsten met de begeleiders niet goed worden bezocht. Dat wil zeggen: niet elk teamlid is altijd aanwezig.
Dat kan natuurlijk niet. Duurbetaalde begeleiding, en niet iedereen komt opdagen!
Tenslotte stelt het management in dat de bijeenkomsten van de begeleiding verplicht zijn. Anders gaat het natuurlijk nooit werken!
En zo komt er van die eigen verantwoordelijkheid en initiatief toch niets terecht.
Eigenaarschap, zelfstandigheid, het lager leggen van verantwoordelijkheden, het klinkt gemakkelijk. En het echt doorvoeren in de organisatie is niet eenvoudig.
Hoe kan je dit laten slagen? Door aan een paar basale voorwaarden te voldoen.
1.
Congruentie.
Wil je een zelfsturende organisatie, wees dan congruent. In het voorbeeld wordt de zelfsturing opgelegd door de top, als opdracht. Sturing dus.
Is zelfsturing je einddoel, richt dan het traject daar naartoe zo in dat mensen het stokje zelf over kunnen gaan nemen. Dus ook dat het management zelfsturend wordt, en zelfsturend faciliteert.
2.
Tijd
Een verandering is er niet van de ene op het andere moment. Je kan niet van jarenlang opdrachten aannemen in een keer naar zelfsturing gaan. Teams vormen zich in fasen.
In het voorbeeld zijn een aantal cruciale fasen overgeslagen. Geef de kans aan het team om zich te ontwikkelen.
3.
Focus
Alle focus in het voorbeeld ligt op het team. Die ‘moet het gaan doen’, die zelfsturing.
Terwijl het van het hoger management net zoveel vraagt om zichzelf te veranderen van opdrachtgever naar zelfsturend orgaan.
4.
Faciliteiten
Laat ook de facilitaire diensten zelfsturend zijn. De kaders van het inhoudelijke werk blijven overeind staan uiteraard. En daarbij: als je verantwoordelijk gedrag verwacht, bied dan ook de verantwoordelijkheid. Zorg dus dat de facilitaire dienst zelfstandig kan gaan draaien, en niet wordt ingedeeld bij de stafdiensten.
6.
Stel het leren centraal. In interactie!
Laat mensen zelf leren, in plaats van de controle over het team vast te houden, en ook de processen en procedures in handen te houden. Zelfsturing vraagt continue reflectie. Laat iedereen daar meteen mee beginnen.
Dus wat doe je men verzucht: ‘Geef ons eerst meer duidelijkheid’? Antwoord geven, of juist helemaal niets doen? Nee, dan ga je het gesprek aan over wat voor duidelijkheid nodig is, in hoeverre je bereid en geneigd bent die ook te geven, en wat je van de ander terug verwacht (en reageer je dus ook weer op wat je dan terugkrijgt). Zo leer je van en met elkaar over hoe jullie dit samen kunnen invullen.
7
Doel.
Geef duidelijk aan wat het doel is van deze verandering tot zelfsturing binnen de organisatie: leg uit waarom je deze mentaliteitsverandering van hen verwacht.
Bied de kaders aan waar binnen men zelfsturend kan zijn.
Wanneer het doel niet helder is, ontstaat er onduidelijkheid, verwarring en gemor: ‘is dit bedoeld als een verkapte bezuinigingsactie?’, ‘Waarom trekt iedereen zijn handen van het team af? Is niemand meer geinteresseerd?’
Is het dan erg als je dit niet allemaal meteen goed doet?
Welnee, dat is net zo onmogelijk als van je mensen vragen dat ze ineens zelfsturend zijn. Zolang je maar met elkaar en van elkaar leert, bijstelt waar nodig, laat je zien dat je ook je eigen rol in het geheel serieus neemt.
