‘We hebben hier een huis vol ontzettend kundige professionals, zo’n de 8.000. Die moeten we veel meer vooropzetten. Daarvoor hebben we managementlagen eruit gesneden, werken we minder vanuit de hiërarchie, hebben we meer ‘lean’ processen en is de IT daarop aangepast. Zodat onze professionals gewoon goed hun werk kunnen doen. Beter voor hen, beter voor […]
‘We hebben hier een huis vol ontzettend kundige professionals, zo’n de 8.000. Die moeten we veel meer vooropzetten. Daarvoor hebben we managementlagen eruit gesneden, werken we minder vanuit de hiërarchie, hebben we meer ‘lean’ processen en is de IT daarop aangepast. Zodat onze professionals gewoon goed hun werk kunnen doen. Beter voor hen, beter voor de klant.
En toch heb ik het gevoel dat we geen stap vooruitkomen.
Sterker nog, dat steeds meer mensen afhaken. Ik krijg mijn vinger er maar niet achter waarom dat is. Kunnen jullie dat boven tafel krijgen?’
Met deze vraag van Richard, HR-directeur bij een groot chemieconcern, gingen we aan de slag. We starten met een belevingsonderzoek en spreken mensen dwars door de hele organisatie. Eén van de geïnterviewden is een interne loopbaanadviseur. Zij vertelt hoe het nu in haar ogen gaat:
‘Als een kandidaat succesvol is geplaatst, sturen we altijd een bloemetje. Om dat makkelijker te maken, kan ik nu zelf in het systeem een aanvragen doen. Appeltje-eitje, superhandig.
Alleen hebben die mafkezen het systeem zo laten bouwen dat Richard nog steeds akkoord moet geven.
Dus nu komt zijn secretaresse bij mij checken of mijn aanvraag wel terecht is. Dat is toch raar! Het is nog even hiërarchisch als eerst. We schieten zo weer terug in onze oude groef.’
Of ze deze voorbeelden ook bespreekt? ‘Ja, met collega’s tijdens de koffiemomentjes. Maar verder niet, daar gebeurt toch niets mee.’
Het is maar één van de vele voorbeelden die we voorbij zien komen waarin de gewenste manier van werken en bestaande cultuur botsen.
Dit is helemaal niet erg. Je zou zelfs kunnen zeggen: super!
Dan kunnen we tenminste écht aan de slag met de gewenste verandering.
Elke reis naar iets nieuws vertrekt vanuit waar je nu bent. De gewenste cultuur kun je zien als het nieuwe spoor dat je wilt bouwen. Maar daarop rijdt de trein die je nu als hebt.
Onderweg zal die oude trein nooit goed passen op dat nieuwe spoor. Logisch ook. Met vonken als gevolg als het flink schuurt.
Dan kun je drie dingen doen:
- Stug doorrijden en net doen of er niets aan de hand is. Zoals bij Richard lijkt te gebeuren. De mismatch tussen spoor en trein blijft bestaan, we doen net of het er niet is. Het gaat lekker pruttelen in de onderstroom, en zo brokkelt steeds meer van de intentie van de verandering weg. Steeds meer mensen stappen onderweg uit.
- Het spoor aanpassen zodat de trein er weer beter op past: je doet een concessie op je veranderwens. Deze neiging zal voor bijna iedereen het sterkst zijn. Logisch, want je huidige cultuur ís heel sterk, omdat deze ooit heel zinvol was. En nog steeds vanzelfsprekend. Je haalt dat lastige stukje spoor weg, en vervangt deze weer voor een oud stuk. Dat vonkt tenminste niet zo.
In het voorbeeld van Richard ga je bijvoorbeeld onderscheid maken tussen waar die professional wel voorop gezet wordt en waar niet. Wat altijd leidt tot onduidelijkheid. Los van het gegeven dat je inboet op je geloofwaardigheid.
- Je zet de boel op pauze en onderzoekt hoe de vonken zijn ontstaan. En ook hoe de trein moet worden aangepast zodat ‘ie lekker soepel over dat nieuwe spoor kan. Dat kan behoorlijk ongemakkelijk zijn, want die vonken zijn gloeiend heet en dat moet je maar kunnen verdragen. ‘De plek der moeite’, wordt dat niet voor niets genoemd.
Bij Richard hebben ze uiteindelijk voor deze optie gekozen. Ze herijken de plek van hiërarchie, controle en zekerheid in de gewenste beweging. Hoeveel is ook echt nodig, en hoeveel ontstaat vanuit de gewoonte? In het genoemde voorbeeld kan de loopbaancoach gewoon haar bloemetje bestellen, zonder ‘vinkje’ van een ander. Eens per kwartaal scant de betreffende divisiemanager deze uitgaven. Alleen bij hele gekke of structurele uitspattingen komt zij erop terug.
Zo ontstaat dankzij die vonken stukje voor stukje het nieuwe spoor én de veranderde trein. Via het oude leer je het nieuwe leren kennen, en maak je juist gebruik van wat er scheef gaat. Dat is wat we bedoelen met van A naar B via de principes van B.
Bij Richard hebben ze er zelfs een speciaal email adres voor gemaakt. Iedereen kan hier ‘vonkjes’ melden, het MT zorgt dat deze op de juiste plek, op het juiste moment en met de juiste mensen worden besproken.
Al deze kleine ontsporingen werken als katalysator voor hun gewenste verandering.
Vonken en katalysatoren: wat wil je als chemiebedrijf nog meer?
Gebruik de wrijving die ontstaat doordat ‘het oude’ en ‘het nieuwe’ soms botsen. ‘Het nieuwe’ kun je nog niet kennen, moet je ook niet willen, en zal door die wrijving te benoemen en onderzoeken juist helderder worden en beweging geven.
Lees ook het blog: ‘Waarom schieten je mensen in de stress bij elke verandering (en verdenken ze jou van naïef opportunisme)?’
