‘Heel eerlijk? Ik zie het gewoon niet gebeuren. De oude cultuur van ja-knikken en nee-doen lijkt hier wel in de muren ingebakken’, verzucht MT-lid Dirk. Ze zijn al een paar maanden op weg met het programma Samen Staan We Sterker. Vandaag blikken ze terug op het afgelopen kwartaal en zetten ze de lijnen uit voor […]
‘Heel eerlijk? Ik zie het gewoon niet gebeuren. De oude cultuur van ja-knikken en nee-doen lijkt hier wel in de muren ingebakken’, verzucht MT-lid Dirk.
Ze zijn al een paar maanden op weg met het programma Samen Staan We Sterker. Vandaag blikken ze terug op het afgelopen kwartaal en zetten ze de lijnen uit voor het komend kwartaal. Zijn collega’s aan tafel knikken enigszins moedeloos. Behalve Carole, die het team sinds acht maanden versterkt. Op haar afdeling gebeurt iets bijzonders. Daar lukt het wel. Geleidelijk, maar ze zetten stappen die ook voor anderen niet onopgemerkt blijven. ‘Maar ja,’ denkt Dirk heimelijk, ‘zij is zo’n positivo die blijft geloven dat het kan als de anderen allang de moed hebben opgegeven’. Maar toch, ook hij moet toegeven dat mensen op haar afdeling inderdaad stappen zetten. Zich vrijer voelen en meer uitspreken…
Hoe kan dit nou, ze volgen tenslotte hetzelfde programma?
Het enige verschil tussen de afdeling van Carole en van de andere MT-leden is de mate waarin ze geloven dat de mensen in hun afdeling ander gedrag kunnen gaan vertonen. Waar kamp Dirk het echt wel zou willen, maar er geen vertrouwen in heeft dat het ook echt gaat gebeuren, blijft Carole er wel in geloven. En dat geloof straalt af op haar mensen. Concreet zie je dat terug doordat ze mensen regelmatig vraagt naar wat zij vinden, naar hun beelden. Ze zet tegengeluiden in het zonnetje, onderzoekt ze open en maakt mensen verantwoordelijk voor het uitwerken van deelopdrachten. Ook buiten de formele onderdelen van het veranderprogramma om. Veel subtieler is dat Dirk en co. het programma keurig volgen, maar met steeds iets van argwaan en terughoudendheid. De acties die ze inzetten, of het nu de samen-leren ateliers zijn, het meldpunt Dit Kan Samen Beter of de maandelijkse feedbackmomenten, ze hebben altijd een licht cynisch randje. Je voelt dat ze denken: ‘Ik doe het wel, en hoop oprecht dat het gaat werken, maar het zou me eerlijk gezegd verbazen als het ook echt gebeurt.’ Terwijl Carole dezelfde acties inzet met een vanzelfsprekendheid en rotsvast vertrouwen in wat het gaat opleveren. Ook als dat niet meteen is waar ze op uit willen komen: ‘Alles is informatie en een stap op weg om uit te komen waar we willen’, is haar motto.
De invloed van je geloof in de uitkomst heeft veel meer invloed dan je denkt.
Dit fenomeen staat bekend onder de noemer: het Pygmalion effect. Pygmalion was een beeldhouwer die zijn ideale vrouw uit steen houwde. In de beroemde mythe werd zijn beeld van Galatea met wat hulp van Aphrodite tot leven gewekt. Hij maakte zo zijn eigen verwachtingen van de perfecte vrouw waar. De ultieme self-fulfilling prophecy.
Het Pygmalion effect
Psychologen Robert Rosenthal en Lenore Jacobsen leenden deze mythe om te beschrijven hoe de verwachtingen van docenten de prestaties van hun leerlingen beïnvloeden. Ze deden studies waarin aan het begin van een schooljaar 20% van de leerlingen random werd aangemerkt als intellectueel begaafden. Aan het eind van het schooljaar bleken deze leerlingen aanzienlijk hoger te scoren op IQ-testen. Puur en alleen door de verwachtingen van de leerkracht, gingen deze leerlingen beter presteren. (Pygmalion in the classroom, zie https://youtu.be/vJymYT_AkIc). Ook in andere sectoren, zoals in het leger en in fabrieken werden experimenten gedaan met random indelingen vooraf die zorgden voor hogere of lagere verwachtingen van de leiding. Soldaten die met hoog potentieel aangemerkt waren scoorden 15% beter op vier verschillende onderdelen dan degenen die als gemiddeld waren aangemerkt op basis van zogenaamd valide onderzoeken vooraf. De instructeurs hadden geen reden om deze inschattingen in twijfel te trekken. (Zie het heldere filmpje dat Axellerator hierover maakte.)
Het verschil? Puur en alleen de verwachtingen.
De verwachtingen die je als leider hebt over de prestaties van medewerkers (of leerlingen, rekruten, etc.) heeft dus een enorme impact op dat wat er daadwerkelijk gebeurt. Ook in verandertrajecten. Merk je bij jezelf al twijfels over de veranderbereidheid of het verandervermogen van de mensen in je organisatie? Reken dan maar dat het inderdaad zal tegenvallen. En andersom: geloof je erin, dan is de kans aanzienlijk groter dat het ook gaat gebeuren. Wel met een paar kanttekeningen: te hoge verwachtingen, maakbaarheid en geduld & volharding.
Kanttekening 1. Wonderen verwachten is een recept voor wederzijdse frustratie (tenzij je een Aphrodite achter de hand hebt).
Carole legt een hoop verantwoordelijkheden neer bij haar medewerkers. En verwacht daar ook resultaten te zien. Maar wel binnen de perken, en met ruimte om fouten te maken en met elkaar te blijven leren. Hier zit wel een grens aan. Zijn je verwachtingen té hoog, dan legt dat een druk op mensen die je keihard terugkrijgt. De ander voelt zich een mislukkeling door niet aan de verwachtingen te kunnen voldoen waardoor je eerder het tegenovergestelde krijgt van wat je wilde.
Kanttekening 2. Maakbaarheid en misvattingen: ‘Geloof er maar in en dan krijg je het ook?’
Zo simpel is het dan ook weer niet. Jouw geloof en overtuiging dat het gaat gebeuren dragen significant bij aan het realiseren ervan, maar zijn geen garantie. Jammer maar helaas. Dat betekent dat jij nóg meer vast te houden hebt aan je overtuiging en geloof, ook als het op sommige plekken niet leidt tot de gewenste ontwikkeling. En dat brengt ons bij de volgende kanttekening:
Kanttekening 3. Geduld & volharding zijn nodig. Ook hier.
Alle experimenten gaan over een langere periode, van een half jaar tot een jaar. Het is niet zo dat als jij vandaag besluit je verwachting bij te stellen – zo dat al kan – je morgen direct het effect ervan ziet. Je geloof in de goede uitkomst zal op de proef gesteld worden door voorbeelden die het tegendeel bewijzen en door terugslagen. In alle experimenten zie je dat het niet zomaar een ‘en wat nou als ik het wel geloof’-probeersel is, maar een stevige overtuiging. Vaak gebaseerd op data die als hard wordt aangenomen. Hier zit een leuke mindfuck in. Want hoewel de gebruikte data dus verzonnen was (en soms lijnrecht in strijd met echte testresultaten), bleken ze uiteindelijk toch ook waar te zijn. De groepen van wie de verwachtingen hoog waren, bleken dat in de regel namelijk ook daadwerkelijk in zich te hebben.
Goed, en wat kun jij hier zelf mee doen?
Het begint allemaal met je bewust zijn van het bestaan van het Pygmalion effect. Een tegenvallende beweging kan flink beïnvloed worden door de mate waarin jullie als leiding overtuigd zijn van de kans op succes. Net zo goed als de positieve ontwikkelingen ook mede door jullie tot stand gebracht worden. Aan anderen blijven sleutelen is dan niet altijd even zinvol. In zekere mate kun je eigen geloof (je overtuiging) trainen. Door veel aandacht te besteden aan positieve voorbeelden. Deze vol in de aandacht brengen en vieren. Zowel grote, maar ook hele kleine stappen die in de goede richting gezet worden. Zorg dat je hier minstens zoveel tijd aan besteedt als aan issues en problemen (en liefst een beetje meer). De goede voorbeelden helpen om je eigen geloof in het realiseren van je gewenste uitkomst te versterken. En als je dat lukt, leert Pygmalion ons, vergroot je daarmee aanzienlijk de kans dat je gaat krijgen wat je wilt.
Help anderen om overtuigd te zijn van de kans op succes.
Je eigen geloof trainen blijft lastig. Wat je in de benoemde Pygmalion-experimenten ziet is dat de proefpersonen op voorhand overtuigd worden van de boven- (of onder-)matige kans van slagen van hun leerlingen/medewerkers. Maar goed, als leider ga je natuurlijk geen fake informatie verspreiden, wat in de experimenten wel kon. Je wilt uiteindelijk ook dat eerlijk gemeld kan worden waar mensen niet naar behoren functioneren. Wat je wel kunt doen, is secuur kiezen welke informatie je op welk moment wel en niet deelt met anderen die directe invloed hebben op anderen. Strategisch kiezen voor wat je in de spotlight zet en wat je even laat voor wat het is. Of de collega’s als Carole wat vaker hun magic laten doen.
En tenslotte: check met elkaar of jullie er samen voldoende in kunnen (gaan) geloven.
Als je als leiding op voorhand te weinig vertrouwen hebt in het bereiken van jullie gewenste uitkomst, is het gedoemd te mislukken. Zoveel is duidelijk. In dat geval kun je beter een stapje terug doen: waar kunnen jullie nog wél in geloven? Ook al is dat dan niet 100% wat je uiteindelijk wilt. Liever een kleinere stap in de goede richting zetten die ook kans heeft, dan inzetten op een doel waar je niet in gelooft (en daarmee hoogstwaarschijnlijk ook niet gaat bereiken).
Lees ook het blog: Hoe krijgen we continue verbetering als echt alle seinen hier op ‘voorzichtig’ staan? – Inzicht en beweging in je organisatiecultuur via fractale patronen
Of bekijk de video: Veranderbereidheid – overtuigingen over verandering
