Fatima, vers teamlid Financiën is aangeschoven bij een teamsessie over Innovatie met als thema: AI – wat kunnen, moeten en willen we hiermee? Ook al is IT niet haar vak-inhoud, ze voelt aan alles dat AI veel gaat veranderen in dit familiebedrijf dat al jaren hospitality diensten voor haar klanten verzorgt. Ook voor haar werkveld […]
Fatima, vers teamlid Financiën is aangeschoven bij een teamsessie over Innovatie met als thema: AI – wat kunnen, moeten en willen we hiermee?
Ook al is IT niet haar vak-inhoud, ze voelt aan alles dat AI veel gaat veranderen in dit familiebedrijf dat al jaren hospitality diensten voor haar klanten verzorgt. Ook voor haar werkveld in Financiën. De vraag is vooral hoe dit eruit gaat zien voor het team. Voor hun werkinhoud, werkwijze, taken en rollen binnen het team. Om die reden is ze erg benieuwd naar dit overleg.
Haar leidinggevende heeft een voorstel ter bespreking ingebracht over hoe zij ziet dat het team AI in stappen kan gaan inzetten. Welke kansen het biedt, maar ook welke grenzen eraan zitten voor hun werkveld.
Tot Fatima’s verbazing hoort ze vooral bezwaren, zorgen en problemen. In plaatst van kansen, enthousiasme of nieuwsgierigheid hoe het werk naar een next level gebracht kan worden.
Zoals Henk, die verzucht: ‘Dat klinkt leuk, die Real-Time aanbevelingen voor verbeteringen, maar dan moeten we onze hele manier van werken anders inrichten. Is dat wel echt nodig allemaal?’
Of Janet: ‘Nou ja, het kan met van die bots misschien wel sneller, maar ik hoor nu niet echt klachten ofzo over het werk dat we leveren. We hoeven niet met elke hype mee te lopen.’
Met de uitsmijter van Ezra: ‘Sorry hoor, maar als we dat allemaal gaan doen, waar ben ik hier dan nog voor?’
En zo druipt haar leidinggevende af: ‘Ze zijn er nog niet aan toe’.
Als nieuweling denk Fatima stilletjes: ‘Jongens, Finance en AI zijn toch twee kanten van dezelfde medaille? Hoezo, we gaan niets doen met AI? Hoe is het mógelijk?!’
Goeie vraag, Fatima!
Want inderdaad, hoe komt het dat een groep slimme mensen zich laat afschrikken door vernieuwing?
Dit is mogelijk, als je als organisatie te lang en te veel hebt gefocust op vaste werkwijzen, op routines. Efficiëntie verhogen door zoveel mogelijk van het werk steeds hetzelfde te doen.
En laten we daar de afgelopen jaren in jaren nou lekker veel op hebben ingezet in BV-Nederland.
Strakke Ways of Working.
Dat geeft inzicht, overzicht en zuivere data. Superhandig natuurlijk. Bovendien kun je veel efficiënter werken als je niet iedere keer het wiel opnieuw hoeft uit te vinden.
Maar als op enig moment zo goed als álle werkprocessen strak en uniform zijn ingericht, loop je een groot risico.
Dan gaan mensen hun werk met de ogen dicht doen.
Ergens is dat natuurlijk heel lekker. Alleen mis je kansen op verbetering.
Zoals de tandarts die al jaren op dezelfde manier gaatjes vult. Ook al kan dat ondertussen op een betere manier. Of de hoogleraar die haar colleges op dezelfde manier geeft. Terwijl er ondertussen heel veel andere manieren zijn om de stof over te dragen, zodat leren leuk is. Of de teamleden Finance die AI liever buiten de deur houden.
Want waarom zou je onzekerheid, ongemak en niet-weten opzoeken, als je lekker comfy je werk kunt doen? Je creëert een cultuur van comfort, met alle gevaren van dien. Dan vertrekken onderzoeken, kritische vragen stellen, nieuwe werkwijzen uitproberen via de achterdeur naar buiten.
Terwijl je dit in organisatieveranderingen juist superhard nodig hebt. In verandering moet je kunnen spelen met hypotheses: we willen X, en we denken door Y te doen, dat we hier meer van gaan krijgen.
Zoals: we willen meer duurzaamheid in de bouw, en we denken dat door meer hout te gebruiken, we hier meer van krijgen.
Maar je weet pas of dat zo is als je hier kritisch naar hebt gekeken of het hebt uitgeprobeerd.
Misschien kom je er gaandeweg wel achter dat hout helemaal niet zo duurzaam is, dat je beter plaggen kunt gebruiken. Who knows?
Dit betekent voor jou als leidinggevende die aan veranderingen werkt drie dingen:
1. Toets bij jezelf en je omgeving: Wat beloon ik met mijn gedrag als leidinggevende?
Hoe ga ik om met kritische vragen uit het team? Als een irritante mug die je wegwappert? Dan zet je die achterdeur alleen maar verder open.
Of kan ik de teamleden uitnodiging om met elkaar te onderzoeken of deze vraag om aandacht vraagt? Dat doe je heel simpel door twee vragen te stellen:
a. Hoe kijken anderen hiernaar? Iedereen krijgt ongeveer 1 minuut om dit kort toe te lichten. Hier stuur je strak op.
Vraag tussendoor steeds: wie ziet dit hetzelfde, wie ziet dit anders? Hiermee onderzoek je de verschillende perspectieven en geef je wat meer betekenis aan de inhoud van de vraag.
b. Op welke manier is deze vraag direct of indirect relevant voor datgene waarvoor wij aan de lat staan?
Als het antwoord is: ‘Niet’, dan check je of het oké is om het hierbij te laten. Is het wel relevant, dan organiseer je een moment om hier verder in te duiken.
Deze twee vragen kosten, als je het goed voorzit, ongeveer 10 minuten tijd.
2. Werk met kaders, schrap de regels.
Zorg dat helder is wat het eindresultaat moet zijn, en waarom. Hoe je daar komt is aan de professional zelf.
Merk je dat je dat spannend vindt, dan is de kans groot dat jijzelf teveel vasthoudt aan regels en routines.
3. Organiseer je team op z’n manier dat gezapige routines niet mogelijk zijn.
Denk aan een roulatiesysteem van taken of rollen.
Het team Financiën is begonnen met elk kwartaal een Week van de Twijfel te houden. Hierin onderzoeken ze aan het begin van de week voor twee tot drie werkprocessen: wat doen we, hoe doen we dit en waarom eigenlijk? En kan dat ook anders? Hiervoor nodigen ze soms mensen uit een hele andere tak van sport uit, bijvoorbeeld een sport-wetenschapper. Soms zijn ze ook gewoon met elkaar, ze duiken in een hok, post-its, pizza en een lekker muziekje erbij. De rest van de week is om uit te proberen hoe deze nieuwe werkwijze eigenlijk werkt in de praktijk.
Merk jij nu bij jezelf als je dit leest:
‘Ja, nou, kweenie hoor…. Ik geef al jaren goed leiding. Ik heb ook al veel veranderingen succesvol begeleid op deze manier. En ik hoor niet echt klachten….’
Geef dan gauw de kapiteinspet aan een ander en verleg je bakens.
Misschien vind je dit blog ook interessant:
