‘Ik hoorde van Gerrit, een fietsmaat van me, ontzettend goede verhalen over jullie aanpak bij de transformatie in zijn business unit. Wij staan voor een vergelijkbare verandering. Kunnen jullie bij ons hetzelfde komen doen?’ vraagt Paul tijdens onze kennismaking. Als we antwoorden: ‘Nou, dat weten we zo net nog niet…’, kijkt Paul enigszins beteuterd onze kant […]
‘Ik hoorde van Gerrit, een fietsmaat van me, ontzettend goede verhalen over jullie aanpak bij de transformatie in zijn business unit. Wij staan voor een vergelijkbare verandering. Kunnen jullie bij ons hetzelfde komen doen?’ vraagt Paul tijdens onze kennismaking.
Als we antwoorden: ‘Nou, dat weten we zo net nog niet…’, kijkt Paul enigszins beteuterd onze kant op.
We willen Paul behoeden voor een bekende valkuil: kopiëren wat op andere plekken werkt. Ook al weten we best dat ‘ervaringen uit het verleden geen garantie bieden in de toekomst’, lijkt het toch vaak een goed idee om te werken met zo’n best practice.
Het geeft kennelijk een veilig gevoel te gebruiken wat elders ook gebruikt wordt.
Vanuit die schijnveiligheid starten vele agile transformaties, omgevingsgericht werken, hybride werkconcepten en wat al niet. Met een enthousiasme dat nog verder wordt aangewakkerd door de bravoure van consultants die als ware predikers van ‘het antwoord op al uw vragen’ organisatieland doorkruisen.
En zo faalt het gros van die programma’s.
Waarom werkt zo’n Best Practice programma niet?
Bij fietsmaat Gerrit was een hoop gedoe in de organisatie geweest voor zijn aantreden. Zijn voorganger had dikke mot gehad met de oude garde, terwijl de jonge garde hier niets van begreep. Een deel van de oude garde voelde zich hierdoor nog steeds behoorlijk onveilig en bleef zich pantseren. Gerrit was bezig om zijn unit te ontwikkelen naar een future-proof onderdeel, waarin mensen zich continu ontwikkelen om aan de toekomstige eisen te voldoen. Daarvoor gaf hij veel ruimte, die maar door een klein deel van de mensen werd gebruikt. De rest bleef angstvallig, en boos, hun werk doen zoals het altijd al was. Waarmee Gerrit met al zijn goede wil steeds meer met de handen in het haar kwam te zitten. En de transformatie van zijn unit een droom leek.
De aanpak die we met hem kozen, startte met het opruimen van al het oud zeer en bood tegelijk ruimte aan de geluiden van teamleden die het allemaal niet zo zwaar hadden ervaren. We spraken met een heleboel mensen, verzamelden de individuele verhalen en verwerkten die in een gezamenlijk verhaal dat met z’n allen besproken werd. Zowel de pijn uit het verleden als de visies op de beweging naar de toekomst werden zo herkend en erkend. Acties om orde op zaken te stellen om de blik vooruit te kunnen richten werden opgepakt.
Vanuit die ‘laten we gaan’-energie ontstond een kerngroep onder leiding van Gerrit, die aan de slag ging met concrete verbeterslagen. Zo werden er opleidingen georganiseerd en gevolgd. De teamleden deelden onderling wat ze daar hadden geleerd. De onderliggende logica van gesprekken werd steeds meer: ‘wat te doen om onze dienstverlening te ontwikkelen zodat we waarde toe blijven voegen?’. We ontwikkelden een mooi ritme om hier steeds mee bezig te blijven, op te reflecteren en nieuwe keuzes te maken. Waar men na driekwart jaar zelf mee doorging, zonder ondersteuning.
Deze aanpak werkte bij Gerrit, omdat de situatie vroeg om veel zorg en aandacht.
De gekozen aanpak verstevigde het vertrouwen in Gerrit om door te gaan naar de volgende stap: actie. Met een duidelijk doel voor ogen, ook al lag de invulling daarvan nog grotendeels open. De aanpak werkte ook omdat Gerrit daadwerkelijk ruimte bood om dingen uit te proberen, ook als het niet in een keer lukte. Hij had tijd en middelen gereserveerd waardoor hij verzoeken kon inwilligen. Hij liet zich niet opjagen door de board over korte termijnresultaten, en kwam daar ook mee weg.
Hoe dit allemaal zit bij de organisatie van Paul, is nog maar de vraag.
En zolang we dat niet weten, en we binnen zouden stormen met ‘de methode-Gerrit’, hebben we ook nog geen idee van de kans van slagen. Nu kun je zeggen: ‘Dan moeten we gewoon even zorgen dat aan de juiste randvoorwaarden wordt voldaan’.
Maar dat is de wereld op zijn kop zetten.
Een organisatie die zich moet aanpassen om de methode een kans van slagen te geven? Lijkt me niet.
Wat dan wel? Want Paul wil wel echt ook de resultaten die Gerrit in zijn unit, met deze aanpak, heeft behaald. In drie stappen werken we toe naar de unieke ‘methode-Paul’:
1. Begin bij het eind: bepaal eerst waar je naar toe wilt.
Een aanpak of methode is de weg ergens naartoe. Maar zolang je niet weet wat je wilt bereiken, is het verrekte lastig sturen onderweg.
Dus niet een agile transformatie omdat het bij de buur-organisatie zo fantastisch werkt. Wel eerst bedenken wat je eigenlijk wilt bereiken, wat je gewenste uitkomst is en maak dat voldoende concreet (zie ook: Stop met denken in problemen).
En check dan nóg een keer of dit echt je einddoel is, of dat je hier eigenlijk nog iets anders mee wilt bereiken.
Paul kreeg van ons dus eerst een stortvloed aan vragen: waarom wil hij ook werken aan continue verbetering, wat wil hij daarmee bewerkstelligen? En wat betekent future-proof voor hem en zijn organisatie? In hoeverre is het hem echt daarom te doen, of gaat het uiteindelijk om meer omzet genereren, marktverbreding, great-place-to-work worden, of nog iets anders?
2. Weet wat je voedingsbodem is.
Een tweede belangrijk vertrekpunt voor je een aanpak kiest, is je eigen huidige situatie. Hoe zit je organisatie in elkaar, wat zijn de geschreven en ongeschreven regels waar je mee te maken hebt?
Wat zijn de dominante patronen in de organisatie? De patronen die uiteindelijk bepalen wat wel en wat niet werkt? Hoe formeel of informeel zijn de medewerkers, hoe lopen de hazen, hoeveel ruimte of juist grenzen kunnen mensen aan, en ga zo maar door.
Paul liet ons een paar keer langskomen en kijken, luisteren en snuffelen aan de organisatie met een fractalenonderzoek. Waaruit bleek dat zijn organisatie al een stuk zelfstandiger en in de go-getter modus stond dan hoe we de unit van Gerrit aantroffen. Waren we bij hem begonnen met uitgebreide gesprekken over verleden en toekomst in bv een belevingsonderzoek, dan waren we hen waarschijnlijk al kwijtgeraakt voor we begonnen waren.
Maar je kunt natuurlijk ook gewoon eens goed rondvragen naar veranderingen die hier eerder goed hebben gewerkt (en waar ‘m dat in zat) en wat juist niet (en waardoor).
3. Ontwikkel je eigen aanpak, die past bij ‘het eind’ en ‘de voedingsbodem’.
Als je weet wat je wilt bereiken (punt 1) en wat de kansen en beperkingen van je situatie zijn (punt 2), dan is er natuurlijk niets mis mee om gebruik te maken van eerdere ervaringen en van handige methoden en technieken. Maar blijf steeds bedenken of en hoe dit helpt bij de gewenste uitkomst.
Voorkom dat je als een ekster achter shiny new gadgets aangaat. Het zijn altijd middelen, nooit doelen.
Kun je gebruik maken van ervaringen elders? Kijk of je ze moet aanpassen om in de eigen organisatie echt te kunnen werken. Probeer uit, reflecteer, evalueer en stel bij. Al doende kom je misschien nog meer bottlenecks of juist stroomversnellingen tegen dan je vooraf kon voorzien. Zo vind je gaandeweg je eigen manier. Die anderen dan weer willen kopiëren……
Door je eigen aanpak te ontwikkelen, werk je niet alleen aan het realiseren van déze gewenste uitkomst, maar werk je in de slipstream ook gelijk aan het verandervermogen van je organisatie.
Het mooie is: zo gaat zo’n inspanning ook verder dan een eenmalige fix.
Doordat je een aanpak kiest, ontwerpt zelfs, die helemaal past bij de eigen situatie. Doordat je een werkwijze ontwikkelt waarmee je ook de volgende verandering aankunt. En de volgende. Je organisatie ontwikkelt zich en is klaar om volgende uitdagingen aan te gaan. Hoef je ook niet een batterij consultants voor in te huren.
(dit blog werd eerder, in iets andere vorm, gepubliceerd op www.managementsite.nl)
Lees ook het blog: ‘Hoe kan het dat zij het wel voor elkaar krijgt, terwijl het bij ons muurvast zit?’
Of bekijk de video: Kip-ei dilemma in je veranderopgave? Bak een omelet.
