25 juni 2021 De vijfde Change Check-In zoomden we in op de drie voorwaarden voor gedragsverandering: Snappen, Willen en Kunnen. Na een korte toelichting op deze drie voorwaarden (bekijk de video: Zo vertalen plannen zich wél in gedrag: drie voorwaarden voor gedragsverandering) bekeken we de casussen van de deelnemers door de bril van ieder van […]
25 juni 2021
De vijfde Change Check-In zoomden we in op de drie voorwaarden voor gedragsverandering: Snappen, Willen en Kunnen.
Na een korte toelichting op deze drie voorwaarden (bekijk de video: Zo vertalen plannen zich wél in gedrag: drie voorwaarden voor gedragsverandering) bekeken we de casussen van de deelnemers door de bril van ieder van deze voorwaarden. Dat leidde tot zowel inzicht in wat al wel en nog niet op orde was van die voorwaarden, als direct tot ideeën en mogelijkheden voor andere interventies om daaraan te werken.
Een greep uit de inzichten en lessen:
- Snappen gaat verder dan begrijpen dat het belangrijk is of waar het ongeveer om gaat. Het gaat om het in alle vezels van je lijf snappen. En dan ook nog snappen hoe zich dat verhoudt tot alle andere doelen en activiteiten die je te doen hebt.
- Snappen gaat ook over de link kunnen leggen tussen een abstract begrip als ‘de klant centraal’ naar hoe dat er in de praktijk allemaal uit kan zien.
- Een risico is dat er, soms uit wanhoop, gestuurd gaat worden op té concrete uitingen van zo’n begrip, waarmee juist de link met wat je ermee bedoelde te bereiken kwijtraakt.
- Wat beter werkt is (blijven) inzetten op het ‘laden’, inhoud geven, van een begrip of gewenste uitkomst. Door het gesprek aan te blijven gaan over praktijksituaties in relatie tot die begrippen: zien we dit nu wel of niet als voorbeeld daarvan, en waarom wel/niet?
- Waar we als buitenstaander vaak al snel denken te zien dat ‘ze het niet willen’, blijkt ook nog wel eens iets te schorten aan het écht snappen (in alle vezels van je lijf, maar ook snappen hoe een abstract concept er in de praktijk dan uit komt te zien), of de vaardigheden en gelegenheid niet hebben om het tot uiting te brengen. De weg om hieraan te werken komt in de regel toch terug op: het gesprek aangaan en horen wat er speelt.
- Bij willen is het soms ook de vraag in hoeverre de leiding/de organisatie de verandering echt wil, inclusief alle consequenties. Wordt er ook gestuurd op het nieuwe gedrag? Krijgt het prioriteit, ook wanneer het spannend wordt en ten koste gaat van andere dingen die spelen?
- Kijk bij kunnen niet alleen naar de vaardigheden, maar (vooral) ook naar of de context ook voldoende uitnodigt en stimuleert om te doen wat gewenst is.
- Zeker bij precaire onderwerpen als discriminatie, kunnen we elkaar soms wel heel goed aanspreken op gedrag, maar is het de vraag of dit nu de meest effectieve weg is. We kunnen het namelijk ook vaak heel slecht horen, juist als je het zelf heel belangrijk vindt. Hierin speelt je eigen werkelijkheidsconstruct een rol: als je jezelf altijd hebt gezien als iemand die niet discrimineert (en dat belangrijk vindt), kun je slecht de feedback toelaten dat je dat wel degelijk doet. De ingang ligt dan eerder bij gaan leren snappen hoe dit (ook subtiel) alsnog werkt, erover aan het denken gezet worden en voorbeelden zien van hoe het anders kan.
- De kracht van verhalen en voorbeelden, vooral ook positieve, zien we terug op alle drie de niveaus. Het helpt te snappen waar die abstracte woorden over gaan. Verhalen helpen te laten zien dat je het als organisatie wilt, zelfs al is het alleen maar doordat je er de ruimte en een platform voor biedt. Wat ook weer helpt om daar dan zelf aan bij te willen dragen (toch fijn om een opsteker te krijgen). En het helpt bij alle situaties waarin mensen handelingsverlegen of deels onbekwaam zijn: je krijgt de voorbeelden van hoe je dat kunt doen in de praktijk gewoon aangereikt. Het kunnen wordt daarmee dus ook gefaciliteerd. Inclusief het effect dat het sorteert bij anderen.
Lees ook: Change Check-In III: Leid jij verandering meer vanuit Power, of Love?
