Ken je dat gevoel, dat de verandering waar je aan werkt eigenlijk helemaal niet zo ingewikkeld is -of ten minste zou moeten zijn? Om er vervolgens achter te komen dat wanneer de belangrijkste zaken geregeld zijn, de kleine dingen die erbij komen kijken ongelofelijk veel tijd, moeite en laten we eerlijk zijn, gedoe kosten? Wij […]
Ken je dat gevoel, dat de verandering waar je aan werkt eigenlijk helemaal niet zo ingewikkeld is -of ten minste zou moeten zijn? Om er vervolgens achter te komen dat wanneer de belangrijkste zaken geregeld zijn, de kleine dingen die erbij komen kijken ongelofelijk veel tijd, moeite en laten we eerlijk zijn, gedoe kosten?
Wij maakten dit als gezin weer eens aan den lijve mee toen we vorig jaar een paar maanden naar Engeland verhuisden. Het is ook wat we steeds zien gebeuren in organisatieverandering. Vooral als die er op papier vrij rechttoe-rechtaan uitzien.
Uiteraard was de verhuizing niet niks voor ons, zeker voor de kinderen. Aan de andere kant was het, zodra we de beslissing hadden genomen, ook behoorlijk overzichtelijk om te organiseren. We vonden een leuke cottage om in te wonen, hadden mensen die in ons huis in Nederland kwamen, kregen uiteindelijk een plek voor de jongens op een lokale school en hadden een plan voor hoe we de zooi die we meenamen konden vervoeren. Omdat zowel mijn man als ik geen vaste werkplek nodig hadden, waren we nadat deze grote zaken geregeld waren klaar voor vertrek. Toch?
Net als bij het hebben van een definitief en goedgekeurd (!!!) organogram, een overgangsdatum, de nodige trainingen en een gedragen communicatieplan, was dit pas het begin.
Het is het ‘management’ deel van ieder veranderproces
Keihard nodig om geregeld te hebben. En op z’n best pas het vertrekpunt van de ‘echte’ verandering: die op het niveau van gedrag en de onderliggende werkelijkheidsconstructen die het gedrag van mensen sturen.
Voor ons begon het echte werk pas toen we met onze spullen ‘onze’ cottage bereikten.
Plannen die we hadden gemaakt bleken in de praktijk niet te werken
De fietsen die we mee hadden (je bent Nederlands of niet) pasten niet waar we ze bedacht hadden. Nieuw plan dus. We bleken nul mobiele ontvangst te hebben en de vaste telefoon kon alleen voor inkomende telefoontjes gebruikt worden. Zelfs het feit dat de douche niet echt koud kon moest worden opgelost (als je wilt weten waarom dat uitmaakte, lees het blog dat ik daar over schreef).
Andere plannen moesten nog nader worden ingevuld op detailniveau, rekening houdend met de werkelijke situatie ter plekke. Zoals: hoe komen we eigenlijk naar de school ’s ochtends, zelfs als de directe weg geblokkeerd is door koeien, bomen of een omgevallen Landrover? Hoe houden we het veilig als er een auto aankomt terwijl wij als vliegende Hollanders naar beneden suizen? Waar zijn de fijnste supermarkten, waar kun je een beetje parkeren? Hoe combineren we het ophalen van de kinderen van school met een werkafspraak op twee uur reizen en boodschappen doen op een regenachtige dag, met maar een auto beschikbaar?
Al dit soort kleine dingen kun je onmogelijk vooraf allemaal weten
Laat staan er een gevoel bij hebben. Het zijn details die, als je er eenmaal voor staat, niet meer voelen als details. Ze kosten bakken vol mentale energie. Je moet er simpelweg bij nadenken, het oplossen, plannen of regelen. Ineens word je bewust van hoeveel je normaal gesproken op de automatische piloot doet.
Al dit denken gebeurt, zoals Daniel Kahnemann het noemt, in ‘Systeem 2’. Ook wel het ‘langzame denken’ genoemd. Het is het deel van je denken waarin mentale activiteiten plaatsvinden die moeite kosten. Zoals complexe berekeningen, maar ook alles wat nieuw en onbekend is.
Dit langzame denken neemt de boel over wanneer het ingewikkeld of gewoon te onbekend wordt
Anders dan het ‘snelle’ deel van je denken (Systeem 1), dat loopt op intuïtie (juist of vol vertekeningen) en weinig of geen moeite kost, gebruikt Systeem 2 veel cognitieve energie. En daar hebben mensen maar een beperkte hoeveelheid van op voorraad. Bovendien voelt Systeem 2 vaak onplezierig en oncomfortabel, waardoor iedere afleiding het verstoort.
Systeem 2 is tegelijk ook het enige deel dat in staat is tot twijfel, wat weer het vertrekpunt is om ‘werkelijkheden’ waar mensen aan hangen open te breken. Inclusief patronen en gewoontes. Alleen door dit trage denken te activeren maak je het mogelijk om de manier waarop Systeem 1 werkt te veranderen.
En dat is wat je wilt in organisatieverandering
Je wilt nieuw gedrag, een nieuwe manier van werken, een nieuwe ‘cultuur’ installeren, creëren, laten ontstaan of welke term je daarvoor maar kiest. Je wilt dat dit het nieuwe normaal wordt.
Dat betekent dat die details die je wellicht vervelen of zelfs irriteren (‘dat zijn alleen praktische vragen, die we praktisch moeten oplossen, verder!’), juist unieke kansen bieden. Ze activeren het langzame denksysteem en biedt daarmee de mogelijkheid om bewust te werken aan wat de nieuwe situatie betekent, hoe het werkt, in die dagelijkse, echte, dingen.
Daarmee werk je aan het veranderen van de automatische piloot
De moeite die het kost is exact dat wat de mogelijkheid creëert om oude werkelijkheidsconstructen open te breken en nieuwe op te bouwen. Als fundament voor nieuw gedrag en een andere cultuur.
In plaats van ze weg te wuiven, wil je deze kansen met beide handen aanpakken en tijd besteden aan het samen onderzoeken van deze ‘kleinigheden’. Om de kans op terugvallen in oud gedrag te voorkomen is het zaak jezelf en de mensen om je heen uit te dagen om juist wat langer in deze energievretende en ongemakkelijke staat van Systeem 2 te blijven.
Of je het nu leuk vindt of niet, een gewijzigd organogram of officiële documenten waarin beschreven is ‘hoe het heurt’, zijn nu eenmaal lang niet zo on-ontsnapbaar als naar een ander land verhuizen.
Mensen hebben een enorme gave om te blijven doen wat ze altijd al deden
Ondanks plannen van het management of lijvige stukken van externe consultants. Ondanks alle goede intenties die achter die plannen schuilgaan.
Dit is waarom we in Veranderen 3.0 zoveel nadruk leggen op het co-creëren van de nieuwe situatie, op het experimenteren met nieuw gedrag, processen etc. binnen de nieuwe kaders. En we niet geloven in een ‘Big Bang’ aanpak. Het benadrukt ook eens te meer het belang van congruent zijn in je gedrag als leider of initiator. Enig bewijs dat je het niet meent is een uitweg voor ieders systeem 2. Zelfs als het voor jou maar een detail leek.
—
NB1: Op onze besloten kennisbank staat ook een mindmap van het boek van Kahnemann: Thinking Fast and Slow.
NB2: Wil je dit blog delen met internationale vrienden of collega’s? Het is ook in het Engels beschikbaar.
NB3: In de nieuwe, Engelse en aangevulde versie van ons boek over veranderen van binnenuit, Change 3.0, komt ook het gedachtegoed van Kahnemann aan bod. Vanaf 5 juni is het hier te koop.
