De RvB van een klein regionaal ziekenhuis heeft een lastige klus te klaren. De cijfers zijn de afgelopen periode goed geweest, daar ligt het niet aan. Maar uit het MTO komen zorgwekkende signalen. Vooral aan het adres van het MT en specifiek de bestuurder is er zeer weinig vertrouwen en wordt er weinig veiligheid ervaren. Dit […]
De RvB van een klein regionaal ziekenhuis heeft een lastige klus te klaren. De cijfers zijn de afgelopen periode goed geweest, daar ligt het niet aan. Maar uit het MTO komen zorgwekkende signalen.
Vooral aan het adres van het MT en specifiek de bestuurder is er zeer weinig vertrouwen en wordt er weinig veiligheid ervaren.
Dit is 1-op-1 terug te zien in het ziekteverzuim en personeelsverloop.
En juist omdat ‘betrokken en vitale medewerkers’ een van de speerpunten is kan de RvB dit niet laten lopen.
Vanuit het MT zijn er signalen gekomen dat ze deze punten wel kunnen plaatsen, maar dat het in het MT er niet over gaat. Eerlijk is eerlijk, de meeste MT leden durven niet de bestuurder aan te spreken hierop.
Dus zitten ze in een ongemakkelijk gesprek met Peter-Paul, directeur-bestuurder. Want hier moet hij toch echt iets mee.
Peter-Paul staat bekend als een aimabele en zeer betrokken man. Hij kent iedereen in het ziekenhuis, en iedereen kent hem. Hij heeft een zeer indrukwekkende dossierkennis. Voor alle belangrijke gebeurtenissen binnen of buiten het werk zorgt hij dat er een kaartje en een attentie vanuit het ziekenhuis komt.
Maar toch, als je als vlieg op de muur bij de MT-vergaderingen kon zijn, dan voel je dat er continue spanning in de lucht hangt.
Eén MT-lid lijkt uitgecheckt: zij zit continue driftig te schrijven in haar aantekenboekje.
Terwijl er een stuk wordt besproken, vliegen de meningen over tafel. Maar zij is stil.
Een ander MT-lid gaat zichtbaar gefrustreerd een discussie aan, omdat hij een andere mening heeft dan de directeur.
En dan ineens ontploft Peter-Paul. Op zeer neerbuigende toon laat hij blijken dat zijn MT blijkbaar niet snapt waar het vraagstuk werkelijk over gaat. Hij heeft dat inzicht en overzicht wel, en dus neemt hij nu de beslissing. Einde discussie, volgend punt op de agenda.
Het schrijvende MT-lid kijkt verschrikt op, omdat nu haar stuk aan de beurt is: met welke leverancier van verbandmiddelen gaan ze in zee?
Eerder hebben we een blog geschreven over Power & Love, geïnspireerd op het gelijknamige boek van Adam Kahane. En dat fenomeen zien we in deze casus terugkomen.
Peter-Paul heeft een voorkeur voor Love: harmonie, verbinding en vertrouwen. Hij vindt persoonlijk contact en goede relaties belangrijk en wil dat iedereen zich vrij voelt om mee te denken hoe het beter kan in het ziekenhuis.
Maar hij schiet hier soms ook in door: de collega die al jaren disfunctioneert wordt hier niet op aangesproken. En zo zijn er meerdere conflicten die al jaren lopen zonder dat ze worden opgelost.
Tot frustratie van velen.
Tot het hem te lang duurt of het een kant op gaat die hem niet bevalt, dan schakelt hij over op Power: macht. En dan niet de effectieve vorm van ‘macht tot’, maar de lastige variant ‘macht-over’. Dan wordt hij knetterhard en grijpt hij top-down in. Met macht die hij ook nog eens formeel heeft en waar mensen dus echt wel naar luisteren. Ook als ze het er niet mee eens zijn, en dus op het toilet staan te klagen.
Deze dualiteit leidt uiteraard tot wantrouwen: want je krijgt alle ruimte, totdat….
Mensen hebben alleen geen idee wanneer dat moment er is en waarom. Wel dat wanneer dat punt is bereikt, je, al dan niet en plein public, op je nummer gezet wordt.
Power óf Love dus. Vol in de harmonie, verbinding en heelheid en lastige situatie uit de weg gaand, om dan ineens door te schieten naar de keiharde zakelijkheid waarin alle menselijkheid zoek is.
Het gevolg? Een MT dat overduidelijk niet op een lijn zit, of zelfs tegenstrijdige besluiten neemt.
Alle speerpunten en de vers geformuleerde ‘purpose’ van het ziekenhuis zakt naar geloofwaardigheid nul.
Stilzitten als je geschoren wordt?
Niets daarvan: Peter-Paul en zijn MT moeten aan de bak. Met als hoofdvraag: hoe geven we goed leiding aan onze verandering vanuit de dualiteit van Power én Love? Hoe doen we dat onderling, als MT?
Vragen waar ze ruim een jaar met intervisie mee aan de slag gaan.
Het MT blijkt voor de helft een voorkeur voor Love te hebben, terwijl de andere helft zich comfortabel voelt bij Power.
Gaandeweg leren ze uit te spreken wat er tussen hen in het MT gebeurt. Wanneer wil Love het conflict liever sussen, en daarmee het inhoudelijke punt offeren? En wanneer wil Power te snel stappen zetten, en daardoor collateral damage creëren?
De hamvraag is natuurlijk: hoe kunnen ze de kracht van beide kanten beter benutten?
Langzaam winnen ze vertrouwen in de organisatie terug. En in elkaar. Doordat ze gaan sturen vanuit hun kernprincipes en niet vanuit hun persoonlijke mening of voorkeur. Doordat ze meer gezamenlijk oog krijgen voor anderen. De Love krijgt een plek, want in de zorg staat de mens uiteraard centraal.
Maar ook de Power krijgt een meer structurele ruimte: processen op orde brengen, aanspreken waar nodig, kaders zijn kaders. De HR-cyclus aanpassen aan waar ze als organisatie voor staan. Twee mensen in de organisatie zijn een functioneringstraject ingegaan.
Activiteiten worden onder de loep genomen: ‘Dragen ze bij aan onze purpose, of niet? Zo niet, dan killen we ze ook.’
Hun belangrijkste les?
Dat het niet gaat om de gulden middenweg tússen power en love te vinden, maar ze beide – afwisselend – te gebruiken.
Én-én dus, en vooral niet polderen en in het midden uitkomen. Want dan heb je geen van beide.
Lees ook ‘Ik? Ik ben heus niet zomaar te beïnvloeden’ – over onbewuste beïnvloeding in organisatieverandering
