‘Zowat elke vergadering gaat het bij ons over ‘vertrouwen’. Sinds ik hier ben begonnen zijn er al drie bijeenkomsten geweest om daaraan te werken. Praat-sessies, outdoor elementen, achterover bij elkaar in de armen vallen. Aan het eind maken we dan goede afspraken en verbeterplannen. Waar vervolgens niemand zich aan houdt.’ Marie-Antoinette is de wanhoop nabij. […]
‘Zowat elke vergadering gaat het bij ons over ‘vertrouwen’. Sinds ik hier ben begonnen zijn er al drie bijeenkomsten geweest om daaraan te werken. Praat-sessies, outdoor elementen, achterover bij elkaar in de armen vallen. Aan het eind maken we dan goede afspraken en verbeterplannen. Waar vervolgens niemand zich aan houdt.’
Marie-Antoinette is de wanhoop nabij. Ze stuurt sinds een half jaar de HR-afdeling van het regionale ziekenhuis aan. Haar voorganger heeft een behoorlijke erfenis achtergelaten: hij was er te weinig, heeft op een onhandige manier veranderingen doorgevoerd en hij wist niet goed wat er speelde in de afdeling.
Er is veel wantrouwen, en nagenoeg nul samenwerking. Uit eerdere ervaring weet Marie-Antoinette dat samenwerken cruciaal is om succesvol te zijn. Maar ja, door het gebrek aan vertrouwen komt dat maar niet van de grond.
‘Mensen werken volledig langs elkaar heen. Iedereen is hartstikke druk, maar waarmee, dat weten we niet van elkaar. We missen overzicht. Collega’s houden elkaar niet op de hoogte, iedereen is vooral bezig zijn eigen toko te beschermen. Mensen lunchen niet met elkaar, gaan zelf even wandelen of werken gewoon door. Op de wandelgangen gaan roddels rond waar de honden geen brood van lusten. Als ik een overleg inplan, merk je aan alles dat het een ‘moetje’ is. En er is altijd wel iemand die het woord ‘vertrouwen’ erin gooit.’
‘We zullen dus eerst moeten zorgen dat er vertrouwen in elkaar komt’, concludeert ze.
‘Als dat niet op orde is, komen we geen steek verder. Ik denk dat we vooral geholpen moeten worden om echt het goede gesprek te leren hebben met elkaar. Zodat vertrouwen weer kan groeien. De bijeenkomsten zijn tot nu toe wat te soft geweest, denk ik nu.’
Wij luisteren geboeid naar haar verhaal.
Tussen de regels door horen we ook een ander verhaal.
Een verhaal over een ‘los-zand’ afdeling, waarin misschien (ook) iets veel simpelers speelt dan ‘gedoe’ en ‘onderstroom’.
We horen vooral veel niet. Zoals een helder verhaal over hoe ze dingen met elkaar regelen. Er wordt veel opgepakt, weinig afgemaakt. Blijkbaar kan dat ook, accepteert men dit van elkaar.
De misschien wat saaie kant van organisaties is toch echt ‘organiseren’.
Zorgen dat het kan lopen. Dat je goed kán samenwerken, dat afspraken helder worden gemaakt en opgevolgd.
Na wat doorvragen wordt duidelijk dat deze afdeling wel een vaste vergaderstructuur heeft, maar dat lang niet alle afspraken op actielijsten komen. Dat actiepunten die er niet op komen worden genegeerd tot iemand piept. En punten die er wel opkomen verdwijnen vanzelf naar de onderkant zonder dat iemand ze nog opmerkt. Laat staan dat ze gestructureerd kijken naar of ze nog met de goede dingen bezig zijn. Of naar wat in de weg zit om te werken aan de afgesproken acties. Er is niets ingericht om met elkaar te kijken naar de lang termijn processen, prioriteiten en planning. Laat staan dat er vaste momenten zijn om deze te herijken.
Alles wordt ad-hoc gedaan: u vraagt, wij draaien. Wie het hardst roept, is als eerste aan de beurt.
Ook al speelt er inderdaad van alles op de onderstroom, het heeft pas zin het daar over te hebben wanneer deze basis op orde is.
Wat hier eerst nodig is, zijn praktische structuren om überhaupt te kunnen werken aan wat voor verbetering dan ook. Anders verzandt alles wat je bedenkt in datzelfde moeras van ongeorganiseerdheid.
Eerst helderheid, structuur en discipline:
– Wat zijn de afspraken die we maken, verstaan we daar hetzelfde onder?
– Wie is eigenaar van afspraken en acties: wie is hiervoor verantwoordelijk?
– Actielijsten waarin die afspraken dan ook worden bijgehouden en opgevolgd.
– En een structuur waarin je op deze afspraken terugkomt en je met enige regelmaat met elkaar de diepte in gaat over wat in de weg zit als afspraken niet nagekomen worden.
Wie weet, is dat zelfs wel genoeg.
We hebben het meer dan eens gezien: problemen in de onderstroom die als sneeuw voor de zon oplossen zodra een paar belangrijke maar basale dingen geregeld zijn. Dan bleek onderling gedoe niet zozeer oorzaak, maar meer gevolg te zijn van het gebrek aan helderheid, structuur en discipline. Of door de discipline van het opvolgen van afspraken waren uitvlucht als ‘ik kon niet bij de actielijst’ of ‘het was vergeten’ niet langer mogelijk.
Wanneer deze basis wel op orde is, maar voor de hand liggende afspraken niet worden opgepakt, zal je alsnog verder moeten kijken.
Pas dan heeft het nut om in de onderstroom te duiken, met alle draaikolken en de zuigende werking die daarbij horen.
Omdat je anders niet voor elkaar krijgt waarvoor jullie als team aan de lat staan.
Bij Marie-Antoinette’s HR-afdeling was veel, maar zeker niet alles opgelost nadat de structuren waren ingeregeld. Wat bleef, is dat issues niet echt in de diepte werden besproken. Met als gevolg dat ze ook niet opgelost werden. Het team stagneerde opnieuw in hun verdere ontwikkeling.
Toen het team dit merkte, en wat de gevolgen daarvan waren, konden we dit met ze aanpakken. Want nu hadden we helder wat echt het probleem was, namelijk het bespreken van de issues op een constructieve manier. Aan de hand van een paar concrete situaties waar dit gebeurde, gingen we alsnog de diepte in.
Het onderwerp ‘vertrouwen’ kwam uiteraard weer op tafel. Maar nu konden we het handen en voeten geven. Niet langer hadden we een gesprek over wat ‘in het algemeen’ nodig is voor vertrouwen. Het was nu een kwestie van het beestje bij de naam noemen: wat maakt dat je in deze situaties geen vertrouwen hebt? En belangrijker: wat heb je nodig om dat vertrouwen weer op te bouwen?
We bespraken niet de onderstroom bespreken omwille van de onderstroom. Zo voelde het voorheen vaak wel. We deden dat nu met een helder doel voor ogen: om met elkaar te onderzoeken wat er nodig is om hun werk goed te kunnen verrichten. En dan niet een vaag algemeen doel, maar een die geankerd was in een aantal concrete situaties die als checkpoint dienst deden.
Door die heldere richting verloren ze zich niet niet in de draaikolken van de onderstroom en kon het gesprek bijdragen aan het lostrekken van de stagnatie.
Opmerkingen als ‘ ja… kweenie, het is gewoon een gevoel’ werden niet meer getolereerd.
