‘Ik ben er zo ongelofelijk klaar mee!’ Het is een van de meest uitgesproken zin deze dagen, diep in de zoveelste coronagolf (ik ben de tel kwijt intussen). Iedere leidinggevende die met taaie verandertrajecten te maken heeft gehad, klinkt die diezelfde zin bekend in de oren. In verandertrajecten komt er ook altijd zo’n moment, waarop mensen door de hele organisatie dit verzuchten. Medewerkers en leidinggevenden doen hierin niet […]
‘Ik ben er zo ongelofelijk klaar mee!’
Het is een van de meest uitgesproken zin deze dagen, diep in de zoveelste coronagolf (ik ben de tel kwijt intussen).
Iedere leidinggevende die met taaie verandertrajecten te maken heeft gehad, klinkt die diezelfde zin bekend in de oren. In verandertrajecten komt er ook altijd zo’n moment, waarop mensen door de hele organisatie dit verzuchten. Medewerkers en leidinggevenden doen hierin niet voor elkaar onder.
Verandermoeheid? Is het gewoon teveel? Is het weerstand tegen verandering? Of draait het om de vraag of ‘we dit wel moeten willen’?
Legitieme vragen. Tegelijk hoort dit ongemak bij veranderingen die voorbij een oppervlakkige aanpassing gaan. Met een beetje optimistische insteek kun je het zelfs als positief teken zien: Mooi, nu zijn we aangekomen op het punt dat het erop aankomt en er échte verandering kan ontstaan.
Hoe dat zit? Dat heeft alles te maken met de fases waarlangs veranderprocessen van nature verlopen. Dat heeft alles te maken met de fases waarlangs veranderprocessen van nature verlopen.
Veranderingen verlopen namelijk nooit geleidelijk, maar in golven of schokken.
Er zijn momenten dat veranderingen voor de wind gaan en momenten dat het meer voelt alsof je te laat bent vertrokken met wadlopen: een en al drek aan je voeten en een groot vraagteken boven je hoofd of je het vasteland wel op tijd gaat bereiken.
Antropologen ontdekten een vast patroon dat bij de meeste cultuurshocks opgaat, opgetekend in een normal culture shock curve. Jitske Kramer beschrijft in ‘Werk heeft het gebouw verlaten’ ook hoe deze curve van toepassing is op hoe we de coronacrisis ervaren.
Deze fases doorlopen organisaties ook in veranderprocessen. Zeker wanneer die een verandering in houding- en gedrag vragen. Laten we bekijken hoe je die fases daarin terugziet: wat ze kenmerkt en hoe dat in een praktijkvoorbeeld uitpakt. Handig om te weten als je midden in een verandertraject zit en je afvraagt: komt dit ooit nog goed?
Honeymoon-fase
De meeste veranderingen beginnen met energie en ondernemingslust: ‘We gaan ervoor!’ Voor degenen die de verandering initiëren, maar vaak ook voor een groep enthousiaste volgers. Het is het gevoel in de eerste helft van het programma Ik Vertrek. Het nieuwe is allemaal leuk, ongemak wordt met een air van romantiek omarmd: ‘Jaja, dat is even anders dan we gewend zijn, haha. Mooi hè! Daar doen we het juist voor, we wilden tenslotte het roer omgooien.’
Er is natuurlijk ook altijd een groep mensen die het op voorhand al niet erg zien zitten. Maar ook zij gaan zo’n eerste fase meestal ook nog redelijk gelaten in. Hele harde weerstand is er nog niet.
Bij de sociale dienstverlener is het helder: we gaan Agile werken inzetten voor de kennis gedreven afdelingen, in navolging van de IT-afdeling die al jaren zo werkt. Het doel: kortere doorlooptijden van plan tot realisatie, minder bureaucratie, meer zelforganisatie en eigenaarschap en slimmer gebruik maken van elkaars kennis en kwaliteiten.
De aftrap vindt plaats tijdens een meerdaagse ‘offsite’ aan zee. De frisse wind waait zowel buiten als binnen. Veruit de meeste aanwezigen gaan mee in het enthousiasme waarmee het voorbereidingsteam de plannen uiteenzet. Het blijft niet bij praten, ze gaan direct voortvarend van start. Er klinkt veel gelach, mensen praten ook tijdens de diners en strandwandelingen over hoe het gaat werken, en vooral, de voordelen die ze hiermee gaan bereiken.
Eerste cultuurshock
Na een tijdje ontstaan de eerste lastige situaties, conflicten en vragen voorbij het mooie vergezicht. ‘Allemaal leuk en aardig, maar hoe gaan we daar in vredesnaam komen als we steeds maar tegen dezelfde patronen aan blijven lopen?’
De eerste haarscheurtjes ontstaan in de mooie veranderplannen. Het wordt oncomfortabel. De plannen waren mooi, maar in de praktijk ermee aan de slag gaan valt nog niet mee. En dat lukt ook niet altijd meteen. De criticasters staan uiteraard vooraan in de rij om dit in te wrijven: ‘Zie je wel, dit lukt toch niet’. En bij degenen die er met volle moed aan begonnen begint de twijfel te knagen. ‘Misschien was het toch te mooi om waar te zijn…?’
Iedereen die zich ooit in een andere cultuur heeft ondergedompeld herkent zo’n moment waarop je denkt: wat doe ik hier? Tijdens mijn eerste verre reis in Zuid-Amerika weet ik nog dat ik op dit punt bedacht: ‘Drenthe is ook heel mooi, waarom ben ik daar niet naartoe gegaan?’
Hoewel de neiging om hier af te haken best voelbaar is, gaan de meeste veranderprocessen hier ook nog redelijk optimistisch doorheen. Dit is precies waarom veranderprogramma’s zijn opgesteld om deze lastige situaties te bespreken, en hier juist van te leren. Met voldoende steun van de leiding, stevige werk- en leergroepen is het ongemak prima te verdragen.
Een paar weken na de enthousiaste kick-off ontstaat het eerste gemorrel. Tijdens de eerste sprint. Hoe blij men ook is om niet meer in hun oude afdelingsgrenzen te werken maar in multidisciplinaire teams: ‘Dit zijn wel heel veel overleggen nu.’
Bij de daily stand-ups is het idee van alleen kort inchecken waar je staat en wat je nodig hebt in theorie mooi, maar de verleiding om volledig de diepte in te gaan op de inhoud groot. Bijsturen blijkt lastig, want opmerkingen als: ‘Dit is nu echt belangrijk’, worden direct beaamd door collega’s. ‘Ja, dat willen we wel echt weten, en we zitten nu toch bij elkaar..?’
Ook het ritme van werken in sprints van maar drie weken valt nog niet mee. Met enige regelmaat worden afgesproken producten niet opgeleverd, want ‘ja, ze zijn nog niet klaar om te implementeren’.
Oppervlakkige verandering
De eerste horde is genomen, en je ziet dat de verandering zich begint te tonen. Mensen gedragen zich vaker in lijn met de afgesproken richting. Zichtbaar tevreden krijgen mensen iets van het nieuwe onder de knie. Je ziet bijvoorbeeld dat inzichten uit sessies zich vertalen in nieuwe werkwijzen, nieuwe overlegstructuren goed op gang komen, nieuwe teams aan elkaar wennen, of innovatiegroepen die bestaan uit een breed scala vanuit de organisatie én klanten.
Zolang situaties niet al te lastig zijn, beginnen mensen in de organisatie te begrijpen wat er van je verwacht wordt. Mensen houden zich aan de gemaakte afspraken, of kopiëren elkaars gedrag. Tijd om tevreden achterover te gaan zitten.
En juist daarin schuilt een groot risico: dat hier de handen in elkaar worden gewreven en de veranderacties gestaakt. Onder het mom: ‘Het gaat lekker, we hebben ‘m te pakken!’
Op alle teams zijn agile coaches ingezet. Zij houden vast aan de ritmes en structuren, en helpen waar nodig de structuren bij te stellen om beter aan te sluiten bij de specifieke situaties van de agile teams. Het geloof in de toegevoegde waarde is groot, ook al lukt het in de praktijk niet altijd meteen.
Retrospectives worden voor een belangrijk deel ingevuld met het delen van positieve ervaringen, wat enorm helpt om de moed erin te houden. Vooral teams waar product owners aan de business kant enthousiast blijven, zijn binnen een paar maanden lekker op pad.
Het ritme is gevonden, de nieuwe structuren werken en de oude zijn losgelaten.
Tweede cultuurshock
Maar dan… net als bij Donkey Kong vroeger. Heb je een level net lekker onder de knie, worden de challenges groter. Er ontstaan situaties die, als je ze echt vanuit de nieuwe werkelijkheid aanvliegt, diepgewortelde patronen raken. Die vragen om strategische keuzes die soms lijnrecht indruisen tegen hoe jullie het altijd hebben gedaan. Of van jou als leidinggevende om je naar de achtergrond te bewegen in plaats van degene zijn die de belangrijkste beslissingen neemt. De meer oppervlakkige aanpassingen voldoen niet meer als er keuzes moeten worden gemaakt die de onderliggende normen en waarden raken.
Afhaakgedrag is hier groot. Mensen zijn het zat om wéér van alles te moeten onderzoeken en uitpluizen. Zeker omdat het voelt alsof er toch al heel wat is bereikt.
Maar duurzame verandering vraagt juist om nu vol te houden. Om deze diepgang aan te gaan, zodat je echt vanuit de logica van het nieuwe gaat werken. Ook wanneer dat pijnlijk is en grotere offers vraagt. De mate waarin jullie het ongemak waar je in de eerste cultuurshock al aan hebt geproefd kunnen verdragen, is nu bepalend.
Pas nu krijg je de echte ‘proof of the pudding’: gaan jullie het echt aan, durven jullie nu echt te kiezen voor de nieuwe weg? Of zijn dit de reality checks waardoor jullie je ambitie toch nog enigszins moeten bijstellen, omdat de bijbehorende consequenties jullie te ver gaan, ook als je het ongemak van deze ‘volle cultuurshock’ bereid bent aan te gaan?
Tijdens de retrospectives komen allerlei verbeterpunten aan bod. Waaronder een terugkerend thema: business owners missen de duidelijkheid vooraf. Ze hebben het gevoel nu in zee te gaan met een project waarvan nog maar de vraag is wat het uiteindelijk gaat kosten. Zeker omdat ze tussendoor onvoldoende horen over wat aangepast wordt ten opzichte van het oorspronkelijke plan.
Als oplossing hiervoor wordt een nieuw proces ontworpen, dat voorafgaand aan het intakegesprek doorlopen moet worden. Voortaan moet de aanvrager vier checklists invullen, waar vragen over en weer over komen, nog voordat een intakeproces gevoerd wordt. Zodat, is de gedachte, er op voorhand meer duidelijkheid gegeven kan worden. Een werkwijze die volledig indruist tegen de Agile werkwijze, waarbij niet het proces wordt aangepast (wat leidt tot meer afstand) maar mensen meer worden betrokken in het proces dat er is (wat leidt tot minder afstand). Een heuse clash van de oude en nieuwe logica.
Nu komt het erop aan: gaan ze het aan om ook dit conflict vanuit de nieuwe logica op te pakken?
Integratie – duurzame verandering
Doorsta je deze tweede cultuurshock door de confrontaties aan te gaan, dan leidt dit tot nieuwe manieren van werken, die vanuit de logica van jullie gewenste uitkomst voortkomen.
Het nieuwe is niet meer lastig of een gevecht, maar wordt het nieuwe normaal. Je gaat het steeds meer respecteren om wat het is. De logica van het nieuwe gaat zich mengen met wat er allemaal al was en integreert zich tot een nieuwe werkelijkheid. Hier hoef je niet meer over na te denken, dit is jullie ‘nieuwe normaal’ geworden waar je je als vanzelf toe verhoudt.
Teruggaan naar hoe het was is nu ook geen optie meer. Mocht je ooit in een situatie terecht komen waarin het gaat zoals het vroeger ook bij jullie was, merk je dat je je hier niets meer bij kunt voorstellen. Jij bent veranderd. Jullie zijn veranderd, blijvend.
Na een pijnlijke discussie is de conclusie helder: als we onze doelen willen behalen en écht vanuit de Agile mindset willen werken, moeten we de verleiding om in onze oude groef te schieten weerstaan.
En dus onderzoeken ze met elkaar: hoe lossen we dit probleem op, vanuit de Agile principes? Dit wordt besproken met de business owners, maar ook met de directie. Want ook zij moeten aan boord zijn.
Het loslaten van controle en inzicht op afstand, en meer eigenaarschap laten bij de teams -samen met de businessvertegenwoordiging daarin- komt op meer plaatsen terug. Pas als ze enkele maanden verder merken hoe dit inderdaad leidt tot kortere doorlooptijden van plan tot realisatie, minder bureaucratie, meer zelforganisatie en slimmer gebruik maken van elkaars kennis en kwaliteiten, begint deze nieuwe manier van werken echt in te slijten.
Hoe helpt dit jou bij verandervraagstukken?
Als je weet dat deze fases onderdeel vormen van ‘normale’ verandervraagstukken kun je reacties in je organisatie beter een plek geven. Pak het model er eens bij. Bespreek het met een aantal collega’s en ga na of je wat jullie nu meemaken kunt plotten op deze fases, of dat er iets anders aan de hand is.
Met je zicht op de fase jullie waarin traject nu verkeert en over wat je nog kunt verwachten kun je beter inspelen op wat jij als leidinggevende te doen hebt.
Zoals zorgen voor houvast, ritme en vier-momenten in de (voorbereiding op) de eerste cultuurshock, en zorgen voor voldoende follow-up en ruimte om lastige zaken ter discussie te stellen in de tweede cultuurshock. Weten wanneer je de neiging om het los te laten moet weerstaan (na de eerste oppervlakkige aanpassingen) en wanneer je zelf het ongemak aan te gaan hebt en daar in de organisatie voldoende ruimte voor te bieden.
Zie je mensen zuchten en klagen dat ze het ‘helemaal zat’ zijn? Weet dan dat dit erbij hoort. Aan jou de vraag hoe je daar mee omgaat.
Een versie van dit artikel verscheen eerder op Managementsite.nl.
Lees ook het blog Nieuwe gewoontes aanleren? Het is net als fietsen – maar dan op een omgekeerde fiets.
