We laten ons gek maken met al die veranderingen. Twee denkfouten zijn onze handicap ‘Luister. We moeten als O&O gewoon deze slag maken. We staan als organisatie voor een enorme omslag. We kunnen niet achterblijven. Ik wil deze kans pakken om het veranderproces vanuit onze afdeling mee te begeleiden en onszelf daarmee op de kaart […]
We laten ons gek maken met al die veranderingen. Twee denkfouten zijn onze handicap
‘Luister. We moeten als O&O gewoon deze slag maken. We staan als organisatie voor een enorme omslag. We kunnen niet achterblijven. Ik wil deze kans pakken om het veranderproces vanuit onze afdeling mee te begeleiden en onszelf daarmee op de kaart te zetten.’
Jaap praat vol vuur over zijn plannen om O&O een stevige rol in de komende organisatieverandering te geven.
Intussen lopen enkele teamleden als een ballonnetje leeg.
‘Pffffff…. We zijn net begonnen met het nieuwe talent-systeem, we zitten middenin een teamontwikkelingstraject en nu moeten we onszelf weer meer als veranderexperts profileren in de organisatie’, verzucht opleidingsadviseur Gerben.
Veranderen is het nieuwe normaal. Niets zo constant als verandering. Toch? Je wordt ermee doodgegooid: ‘Veranderingen gaan steeds sneller, we leven in een steeds complexere wereld. Wil je overleven dan moet je in ontwikkeling blijven.‘
Maar je laat je gek maken. Door twee, heel menselijke, denkfouten.
De eerste denkfout is dat de veelheid aan veranderingen in je organisatie en de maatschappij dus betekenen dat je met alle veranderingen mee moeten.
De snelheid waarmee veranderingen om je heen plaatsvinden, zorgen voor een hijgerigheid om overal ook zo snel mogelijk op te reageren. Maar als je buiten adem bent maak je in de regel niet de beste keuzes.
Je gaat mee in de slipstream in plaats van er even naast te gaan staan.
Enorme trajecten worden gestart zonder dat er goed over is nagedacht.
Een veel verstandigere reactie op een stormvloed aan veranderingen, is om juist niet zomaar mee te gaan. Hoe meer er verandert, hoe beter je na moet denken over wat je wel en niet doet.
De tweede denkfout ontstaat als je al op weg bent. Omdat je er al zoveel in hebt geïnvesteerd, lijkt stoppen geen optie meer. Je gaat door, omdat je nu eenmaal gestart bent.
‘Anders gooien we al die tijd, moeite en geld die er al in is gaan zitten weg.’
Je hebt last van ‘het bushalte-principe’.
Dat je al zo lang bij de halte hebt staan wachten, dat het stom voelt om nu weg te gaan (‘Zal je zien dat ‘ie er dan net aankomt’).
Zo stond ik ooit uren in de file om naar een concert te gaan terwijl ik er hartgrondig naar verlangde om thuis onder een dekentje de nieuwe Jack Reacher te lezen. Alleen omdat ik nu eenmaal al een kaartje had gekocht. Anders is het toch zonde van het geld?
Maar ja, die investering haal je niet meer terug. Wat je wel kunt voorkomen, is dat je er nog meer in investeert zonder dat het voldoende oplevert.
Het punt is dat je niet meer alleen vooruit kijkt vanaf het punt waar je nu staat. Je weet wat je er al in hebt gestopt en als je niet doorgaat voel je dat als verlies. Verlies dat gerechtvaardigd moet worden door een kans op succes. Ook al weet je dat die kans heel klein is.*
Stoppen met een traject vraagt lef
Er is geld, tijd en aandacht in gaan zitten. Ermee stoppen vraagt lef. Omdat stoppen ook betekent dat je hardop erkent dat het niet is gelukt.
Toch is het verstandig om met enige regelmaat stil te staan bij wat je niet gaat doen.
Hoe stoppen? Roep je MT bij elkaar voor een start-stop sessie.
Kom allemaal gewapend met een lijstje met lopende en nieuw geplande veranderprojecten, -initiatieven, -trajecten of welke namen het allemaal mag hebben. Met in twee zinnen een omschrijving van waar het over gaat.
Doel is te bepalen waarmee je start of je doorgaat, en waarmee je stopt. Vanuit de consequenties die iedere keuze heeft.
Leg al je plannen en projecten samen langs de volgende vier bedrieglijk eenvoudige vragen:
- Wat gebeurt er als we dit doen?
- Wat gebeurt er niet als we dit doen?
- Wat gebeurt er als we dit niet doen?
- Wat gebeurt er niet als we dit niet doen?
Jaap doet dit met zijn O&O team. Eerst het nieuwe plan om O&O een stevige rol in de komende organisatieverandering te geven. Ze komen tot de conclusie dat ze niet alleen heel blij worden om ook deze veranderkundige rol te gaan spelen, maar er ook een hoop gedoe mee kunnen voorkomen. Waar ze nog wel een oplossing voor moeten vinden, is hoe ze voorkomen dat de achterstand die ze al hebben nog groter wordt.
Die is helder, starten!
Als ze vervolgens het lopende talent-traject met dezelfde vragen toetsen, ontstaat een heel ander beeld. Tot hun schrik moeten ze bekennen dat het antwoord op de vraag ‘wat gebeurt er als we dit niet doen?’, is: ‘Eigenlijk niks’. In combinatie met een onvoldoende helder doel (het antwoord op de eerste vraag), besluiten ze met dit traject te stoppen.
Auch, dat doet pijn.
Maar ja, focussen is kiezen. Ook voor wat je niet (meer) doet.
Hoe lastig het in het moment zelf ook is, het levert rust en ruimte op. Ruimte om even op adem te komen. Om scherper naar nieuwe mogelijkheden en ontwikkelingen te kijken.
Met als bijkomend voordeel een hoop kudo’s uit je organisatie. Want wie klaagt er nu niet over onzinnige trajecten die veel teveel kosten en veel te weinig opleveren? Ha, dat doen jullie dus niet (meer)!
—
* Daniel Kahneman beschrijft in zijn boek ‘Thinking, fast and slow’ uitgebreid hoe dit mechanisme, de sunk cost fallacy, werkt. En hoe dit mede verklaard wordt door onze ‘loss aversion’.
Lees ook: Organisatie anorexia: hoe je ook té dun kunt zijn.
