Totstandkoming van een leergang voor ambtenaren van de gemeente Amsterdam die zichzelf willen her-uitvinden.
Ontwikkelen van de organisatie richting meer zelfsturing. Opleiden van interne teamcoaches.
Teamontwikkeling in een technische omgeving. Met meerdaagse heisessies, teamdagen, advies achter de schermen en visie- en planningssessies.
Hoe maken we van een directieteam van individuen een team met een gezicht en focus? Dat was de vraag waarmee we aan de slag gingen bij Van Hattum en Blankevoort. Waar we begonnen met elkaar eerst eens beter leren kennen, werkten we gaandeweg toe naar een gezamenlijk beeld om steeds dichter naartoe te werken. Naast […]
We zijn bij Gewoon aan de slag terecht gekomen omdat we op basis van eerder opdrachten wisten dat het begeleiden van workshops bij hen in goede hand ligt. Toen we Gewoon aan de slag benaderden, liepen we al achter in onze planning, daarom was het fijn dat jullie snel een offerte met een strakke tijdsplanning […]
Transformatie van het sociaal domein
Na de samenvoeging van de twee teams op de afdeling Financiën, werd al snel duidelijk dat er werk aan de winkel was. Er was ruzie tussen teamleden, deadlines werden niet goed gehaald en feedback op het werk werd snel als kritiek ervaren. Een deel van het team had voorheen een lastige tijd gehad waarin ze […]
Leergroepen aan de slag met een iteratief programma met een eigen innovatie-opdracht, workshops, experimenten en online inspiratie en opdrachten.
‘Hoe zorgen we dat we als onderwijsteam weer goed op de rit komen?’ Dat was de vraag die Techniek College Rotterdam – Mobiliteit aan ons stelde. Er waren meerdere zaken die niet goed gingen, van de mopperende inspectie tot mopperende studenten en ouders. Docenten zaten te veel op een eiland te werken, terwijl de sector […]
Team Alignment & opruimen van oud zeer in een groot docententeam.
Hoe brengen we de zo diverse opbrengsten van onze Leerkring tot nu toe bij elkaar? Op zo’n manier dat we dat anderen die iets in Circulaire Economie (willen) doen daar hun voordeel mee kunnen doen? Met die vraag kwam Tessa de Haas, secretaris Participatietafel Circulaire Economie in het programma Duurzaam Door bij ons terecht. Tessa […]
iHUB wilde werkgeluk in de organisatie vergroten door meer inzicht te geven in wat werkgeluk in de praktijk betekent, in eerste instantie door hier als collega’s met elkaar over in gesprek te gaan. Anne-Marije Tervooren, intern projectleider, kon hier wel wat hulp gebruiken. Samen met haar ontwierpen we kampvuurgesprekken en gingen we als pilot van […]
Veranderen van binnenuit betekent per definitie dat we op zoek gaan naar de manier van veranderen en de exacte uitkomst die past bij, en ‘logisch is’ voor de spelers in de organisatie. Het ligt dus niet op voorhand al vast hoe het moet gaan werken, wie wat gaat doen, en dat we daar voor de vorm nog ‘draagvlak’ voor gaan proberen te krijgen. De verandering ontstaat vanuit de interactie.
En dus weet je niet vooraf wat je precies gaat krijgen. Die openheid is ook nodig om het proces überhaupt aan te kunnen gaan en anderen uit te nodigen hun bijdragen te leveren. Overigens wel gewoon vanuit kaders die de organisatie stelt. Die zijn zelfs keihard nodig om richting te geven
We vragen van je dat je bereid bent om ook aan je eigen rol, aan jouw bijdrage, in het veranderproces te werken. Ook jij, als leidinggevende, op welk niveau, moet aan de bak; ook jouw bijdrage aan hoe het nu is en wat van jou nodig is om aan de nieuwe situatie te voldoen komt aan de orde.
Wil je vooral dat anderen het anders gaan doen, terwijl jij buiten schot blijft? Niet aan Veranderen 3.0 beginnen dan!
Voor Veranderen 3.0 werk je met wat er is. Dus ook met bijvoorbeeld het disfunctioneren van een directielid of medewerker, met de politieke agenda van de organisatie, met de minder mooie kanten van je organisatie. Als er op voorhand al zaken uitgesloten worden, is veranderen 3.0 niet meer mogelijk. ‘Werken met wat er is’ begint namelijk bij het ook kunnen en mogen benoemen van wat schuurt.
Je benoemt de ‘elephants in the room’: de dingen die iedereen wel ziet maar die niet benoemd mogen worden. Je gaat zo dwars tegen ongeschreven regels in. Daar moet je wel achter staan om deze benadering succesvol te laten zijn. Het ongemak dat daarbij hoort aangaan.
Een 3.0 veranderaanpak vraagt dat je aan de voorkant relatief meer tijd nodig hebt dan je misschien wilt of gewend bent. Omdat je de uitkomsten aan een stevig onderzoek onderwerpt en niet te snel ‘doorpakt’. Je legt hiermee zo’n stevige basis voor het verdere proces, dat je die tijd later dubbel en dwars terugwint. Eerst iedereen aan boord, dan kun je in volle vaart vooruit.