Hoe kun je ‘Organisatie Anorexia’ voorkomen ‘Hoe zorg ik er dan voor dat mijn organisatie ‘goed in z’n vel’ zit? Een lekker beetje spek op de botten, maar niet té zwaar dus. Zodat we ook nog een sprintje kunnen trekken als dat nodig is.’ Mika is aan het denken gezet door ons blog over ‘Organisatie anorexia’. ‘Maar jemig, hoe moet […]
Hoe kun je ‘Organisatie Anorexia’ voorkomen
‘Hoe zorg ik er dan voor dat mijn organisatie ‘goed in z’n vel’ zit? Een lekker beetje spek op de botten, maar niet té zwaar dus. Zodat we ook nog een sprintje kunnen trekken als dat nodig is.’
Mika is aan het denken gezet door ons blog over ‘Organisatie anorexia’. ‘Maar jemig, hoe moet ik dit doen?’ verzucht hij.
‘Hoe zorg ik voor een gezond evenwicht tussen efficiënt inrichten, zonder dat we gevaarlijk dun worden?
Mika is DGA van een telecom-dienstverlener dat regionaal vijf kantoren heeft, met 120 man in dienst. Hij heeft aan den lijve ervaren dat je je organisatie ook té strak kunt inrichten.
Drie jaar geleden gingen de zaken slecht: aanvragen liepen terug en een aantal vaste klanten stapte over naar de concurrent. Voornaamste reden was dat er teveel tussen wal en schip viel, doordat de procedures en processen niet goed liepen. Iedereen deed maar wat. Klanten werden daar geregeld de dupe van.
Mika en zijn vijf vestigingsmanagers besloten om op elke vestiging ‘Lean voor het MKB’ in te voeren.
Strakke processen en uniforme procedures. Lekker duidelijk.
Het was een fikse investering, met in eerste instantie positieve resultaten.
‘Eerlijk is eerlijk’, geeft Mika toe, ‘door dit succes schoten we een beetje door. Ik moet zeggen dat het gevoel weer grip op de zaak te hebben naar meer smaakte. We gingen veel teveel vastleggen en straktrekken. Dat haalde alle ruimte voor creatieve oplossingen eruit.’
‘Voorbeelden te over van hoe dat mis ging.
Zoals een grote potentiële klant die gewoon nooit zijn offerte kreeg. Hij wilde meer dan we standaard bieden. De medewerker Service die dit zou moeten oppakken heeft het laten liggen omdat hij niet goed wist hoe hij de vraag in de vastgelegde procedures kwijt moest. Stomtoevallig scheurde hij ook zijn kniebanden en moest onder het mes. Zijn werk werd volgens de procedure doorgezet naar een directe collega. Alleen had die de week ervoor net afscheid genomen na een moeizaam traject. Anderen zagen de aanvraag wel, daar hadden we uiteraard voor gezorgd, maar konden het er echt niet meer bij pakken omdat ze al overvol zaten met hun eigen werk.
En ik ben bang dat ik moet bekennen dat medewerkers ook echt ‘nee’ verkochten op vragen van klanten die afweken van de standaard. Gewoon omdat ze daar geen tijd voor hadden of de vraag niet kwijt konden in onze way of working.’
‘Stom he…? Nu raakten we wéér klanten kwijt, maar dan omdat we het te strak geregeld hadden.’
Mika staart voor zich uit en mijmert: ‘Ik wil niet terug naar hoe het was, dat was echt te los. Maar houden zoals nu is ook geen optie. Ik heb wel gemerkt dat we veel te kwetsbaar zijn.
Maar hoe weet ik wat we de ruimte moeten geven en wat we ook juist wel strak moeten hebben? Wat zit ertussen? En wat voor stappen moet ik zetten om dat evenwicht te vinden?’
Zonder meteen een oplossing voor zijn situatie voor te stellen, vertellen we hoe we dit aanpakten met een andere klant – ook een dienstverlener – die met diezelfde vraag worstelde. Omdat Mika zoekt naar stappen, vatten we het verhaal samen in van vijf stappen:
Stap 1: Wat is de gewenste uitkomst die je wilt bereiken?
Als eerste stonden we stil bij het achterliggende doel van dit hele verhaal. Want je processen en procedures zijn middelen om dat doel te realiseren, ze zijn geen doel op zich.
Voor hen ging dat over: Hoe wil je dat jullie klanten je ervaren?
Ze waren het hier snel over eens: ‘We willen dat klanten ons zien als gedegen, betrouwbaar én flexibel: ook met uitzonderingen kunnen we uit de voeten.We zijn servicegericht en kundig. We weten de nieuwste ontwikkelingen voordat de klant ze weet. De klant heeft iemand aan de lijn die hem ook kan helpen. Het antwoord ‘sorry, ik kan u niet helpen want de collega die daarover gaat is onverwacht uitgevallen’ is geen optie.’
Stap 2: Hoe verhoudt de huidige inrichting zich tot deze gewenste uitkomst?
Zodra ze dit beeld helder hadden, gingen we aan de slag met hoe het op dat moment was ingericht. Aan de hand van vragen als: waar helpt de huidige inrichting om dit beeld te realiseren? Waar zit het dat in de weg?
Door dit te bekijken door verschillende brillen, kwamen ook een paar blinde vlekken aan het licht. Drie verschillende type klanten bleken een ander onderdeel van het proces helpend of juist niet te vinden. Een leverancier gaf treffend terug bijvoorbeeld hoe zowel servicegerichtheid pas onderdeel van de identiteit is als het ook aan de voorkant congruent wordt doorgevoerd.
Ook intern bekeken ze hun huidige werkprocessen vanuit drie rollen in het bedrijf: wat zien zij? Intern blijkt in dit geval het beeld redelijk overeen te komen. Dit zat het meest in de aandacht. Interne betrouwbaarheid bleek het grootste struikelblok.
Op basis hiervan maakten ze eerste aanpassingen in hun werkprocessen.
Stap 3: Toetsen van de weerbaarheid aan scenario’s
Op basis van deze nieuwe ontwerpen gingen we de gewenste flexibiliteit van de aangepaste processen testen.
Aan de hand van een aantal ‘stel dat’-scenario’s. Zoals: wat als de helft op vakantie is en het is ineens heel druk is omdat een aanbieder last minute met een fantastische aanbieding komt? Hoe past de inrichting van je werkprocessen daarbij? Kun je die meteen oppakken en gebruiken?
Maar ook de andere kant kreeg aandacht in de vorm van ‘wat als’ scenario’s: kan het niet alsnog strakker dan wat we nu bedenken (met behoud van die flexibiliteit). Bijvoorbeeld aan de hand van vragen als: wat als we maar de helft van het budget hebben, hoe kunnen we het dan nog steeds voor elkaar krijgen? Of we hebben maar 1/3 van de collega’s?
Kunnen we dan binnen die beperkingen, met dezelfde gewenste klantervaring, het alsnog voor elkaar krijgen? En zo ja, hoe?
Deze gedachten-experimenten leden vaak tot hilariteit, want de meest absurde gedachten komen langs. En juist uit die absurde gedachten ontstonden enkele pareltjes waarmee ze op een veel slimmere, en toch nog ‘gezonde’ manier kunnen zorgen voor strakke processen mét flexibiliteit. Zoals duo’s vormen in de keten die elkaars werk een halve dag probeerden uit te voeren. Wat een vervolg kreeg in dagelijkse korte check-ins en check-outs met elkaar, wat weer zorgde voor aanzienlijk meer onderling begrip. En belangrijker nog: voor out-of-the-box oplossingen voor problemen. Gewoon omdat ze vanuit een net ander perspectief naar hetzelfde issue keken.
Tijdsinvestering: een keer een halve dag meelopen en vervolgens 10 minuten per dag voor afstemming. Winst: blije klanten en ook nog vaak tijdwinst door de slimme oplossingen.
Stap 4: Vertalen in concrete aanpassingen
Met al deze informatie in the pocket, keken ze opnieuw naar het geheel:
Waar zitten de risico’s op dit moment? Welke processen moet we zo houden? Wat moet echt strak, omdat ze een aantal basale kaders mogelijk maken die je nodig hebt om de business succesvol te laten zijn?En wat moet losser, omdat je daarmee flexibel genoeg bent om je klant goed te helpen?
Stap 5: Toetsen in en aan de praktijk (continu).
Tenslotte besteedden we aandacht aan ‘onderhoud’ en iteraties om de inrichting passend krijgen bij het doel. Tot nu toe was het nog droogzwemmen, tijd om met bandjes het water te betreden.
Je inrichting passend hebben bij je gewenste uitkomst is geen eenmalige exercitie. Het is een proces dat zich telkens herhaalt.
Bij deze klant werkten we met het organisatie-ontwikkelcanvas om met het team te onderzoeken welke processen en procedures nog aandacht vragen. In eerste instantie in een wekelijks terugkerende bijeenkomst, later was eens per kwartaal genoeg.
Omdat alles draait om de klantervaring, halen ze hun ervaringen ook eenmaal per jaar op. In gesprekstafels met afsluitend een zomerse BBQ.
Mika is enthousiast en wil graag zo’n soort proces starten.
Uiteraard wel toegesneden op hun situatie, die weer net om andere elementen vraagt.
Als we drie weken later terugkijken, zit Mika volop in dit proces.
‘Jullie hebben het toen stappen genoemd, omdat dat was wat ik nodig had. Ik kon het anders niet meer zien. Maar eigenlijk zijn het helemaal geen stappen. Het zijn meer terugkerende gewoontes. Wat we zijn gaan doen, is het verzorgen van de organisatie zoals je ook je lijf fit houdt: af en toe jezelf flink uitdagen, maar daarna ook tijd voor rust. Een goede basishygiëne, maar af en toe ook lekker gekke dingen doen en in de modder rollen.’
