‘De angstcultuur zit hier gewoon in de muren. Daar is geen kruid tegen gewassen, echt’, vertelt Joyce op weg van de receptie naar de vergaderruimte. Ze fluistert, want je weet nooit wie je kan horen. ‘We weten het wel… We moeten elkaar als MT meer opzoeken, elkaar versterken om van die cultuur af te komen. […]
‘De angstcultuur zit hier gewoon in de muren. Daar is geen kruid tegen gewassen, echt’, vertelt Joyce op weg van de receptie naar de vergaderruimte.
Ze fluistert, want je weet nooit wie je kan horen.
‘We weten het wel… We moeten elkaar als MT meer opzoeken, elkaar versterken om van die cultuur af te komen. Maar ja, dan moeten we onze twijfels uitspreken. Elkaar vertellen wat we niet weten of waar we niet zeker over zijn. En dat doen we dus liever niet. Vanwege die angstcultuur.’
Een cirkelredenatie om een puntje aan te zuigen.
Haar overtuiging is helder: ‘De organisatiecultuur bepaalt mijn gedrag’.
En die cultuur, die verander je niet zomaar even.
Zo komt Joyce niet verder. Ze maakt de verandering die ze wil afhankelijk van ‘de cultuur’. Een cultuur die niet alleen ongrijpbaar is, maar ook nog eens muurvast zit blijkbaar.
In het verhaal van Joyce is de organisatiecultuur is de schuldige, zij en de anderen in de organisatie de onmachtige slachtoffers. Dan kijk je wel uit om iets anders te gaan doen.
Dat kun je ook anders bekijken:
De cultuur is in feite niets meer dan de optelsom van al het gedrag in je organisatie.
Jullie organisatiecultuur zit in alles wat je ziet, hoort en voelt. In mini-voorbeelden die de structuur van het grote geheel laten zien – fractalen noemen we dat chique. Zoals een roosje van een bloemkool dezelfde structuur heeft als de hele bloemkool.
En alles wat je in je organisatie ziet, hoort en voelt, begint met gedrag.
Zoals directeur Nancy die altijd als eerste het woord neemt (en anderen laten dat gebeuren). Of het standaard rookclubje, en die collega die een eigen kantoor heeft gekregen omdat hij regelmatig vloekend en tierend aan de lijn hangt.
Maar ook de versleten vloerbedekking bij de entree, de shiny oplaadpunten op de parkeerplaats, de keuze voor je kantoormeubilair en de stickers met ‘hier gebruikte theezakjes deponeren s.v.p.’
Al die voorbeelden beginnen met een keuze die iemand ergens maakt.
Puntje bij paaltje zit het dus zo: dat wat mensen doen vormt de cultuur.
Tegelijk beïnvloedt de cultuur wel degelijk je gedrag.
Voor je het in de gaten hebt doe je mee met een joviale of juist formele begroeting als je op de receptie aankomt. Alleen omdat zij dat nu eenmaal ook doen.
Als nieuweling vertel je misschien twee keer enthousiast hoe je geweldige verbeterpunten ziet, maar als niemand daarop reageert, denk je de derde keer toch even na voor je iets zegt.
Dat merk je helemaal als je ergens als buitenstaander komt, zoals wij vaak doen. Bij het hoogstaande juristenkantoor wacht ik braaf tot me koffie wordt aangeboden: ‘Wenst u een americano, latte macchiato, of cappuccino, mevrouw?’. Terwijl ik bij de noodlijdende zorgverlener zelf de waterkoker aanzet en voor de zekerheid een eigen theezakje meeneem.
Of het nu begint of eindigt met gedrag, het maakt eigenlijk niet uit.
Ze zijn van invloed op elkaar. Dat is mooi, want dat betekent ook dat jij kan kiezen waar je begint.
Dan is het wel zo handig om datgene te kiezen waar je het meest invloed op hebt. En dat is gedrag.
In plaats van jezelf afhankelijk te maken van de cultuur, zet je jezelf dan aan het roer.
Jij bepaalt mede de cultuur met jouw gedrag.
Bovendien zijn mensen kuddedieren. Niets heeft zoveel invloed op je gedrag als het gedrag van anderen om je heen. Zeker als je jezelf als onderdeel van die groep ziet.
Zie je drie mensen op de voetbalclub hun lege glazen mee naar de bar nemen? En zit daar ook nog eens een van jouw helden bij? Zonder dat je het doorhebt pak jij ook de glazen van de mensen naast je op als je een nieuw rondje gaat halen. Ook al deed je dat normaal nooit.
Dan blijkt een cultuur ineens helemaal niet zo statisch, maar hartstikke dynamisch.
Terug naar de angstcultuur van Joyce. Wat niet goed liep werd onder het tapijt gemoffeld. Uit angst voor gedoe en repercussies als je het bespreekbaar zou maken.
En toen was daar Toon, teamleider van de administratie. Toon ziet een van zijn medewerkers, Nezjma, iets doen wat volgens hem niet klopt met de kernwaarden die ze net hebben opgesteld.
Hij vraagt eerst een collega-leidinggevende hoe hij dit aan zou pakken, want ja, die angstcultuur hè…? Zijn collega raadt hem af om er iets mee te doen: ‘dat gaat zo ongelofelijk veel gedoe opleveren, dat is het niet waard’.
Toon is er echter klaar mee om zich daarnaar te voegen. Hij besluit om zijn eigen weg te volgen, dwars door de cultuur heen. Hij stapt op Nezjma af en zegt dat hij iets te bespreken heeft.
Ze nemen er een kop koffie bij en Toon start het gesprek. ‘Ik zie je dingen doen, die volgens mij niet passen bij de kernwaarden die we net met elkaar opgesteld hebben.’ Hij geeft er een paar concrete voorbeelden bij en vraagt vervolgens: ‘Hoe zie jij dat?’ Nezjma denkt er even over na, snapt eigenlijk wel wat Toon bedoelt en ze spreken af om het samen in de gaten te houden. Niks geen gedoe.
Toon vertelt dit later in zijn werkoverleg, en ook Nezjma deelt haar verhaal met collega’s. De eerste stap is gezet.
Als genoeg mensen nieuw gedrag vertonen, komt er een moment dat dit ineens, *plop* het nieuwe normaal is.
Bij een woningcorporatie zagen ook zo’n omslagpunt. Toen we binnenkwamen spraken mensen over een eilandjescultuur. Mensen zochten elkaar niet op en vroegen zeker niet om hulp.
Tot één van de teams besloot te gaan werken met een weekstart, waarin iedereen vertelt wat ze die week op de rol hebben staan. Anderen stellen daarbij standaard de vraag: hoe kunnen wij je helpen? Eerst nog ongemakkelijk en lacherig; na een paar goede ervaringen doodnormaal. Andere teams zien dit en proberen het ook uit. De leiding prijst dit initiatief en plein publique. Elkaar om hulp vragen is een jaar later de norm geworden.
‘Dat is onze cultuur: elkaar helpen’, horen we een medewerker tegen een nieuwe collega zeggen als we weer eens langskomen.
Belonen van het ‘gewenste gedrag’ speelt een belangrijke rol.
Om van de eerste beginnetjes van nieuw gedrag naar ‘dit is onze cultuur’ te komen, speel je als leidinggevende een cruciale rol. Door als het ware de schijnwerpers te zetten op die plekken waar je het nieuwe -gewenste- gedrag ziet gebeuren. Jouw boodschap is: ‘dit is gedrag dat we tof vinden!’. En daarmee ben je een soort wegwijzer voor anderen om dat voorbeeld te volgen. Waar ze dan ook weer voor beloond worden. Want dat vinden we nu eenmaal fijn.
Je kunt dat niet vaak genoeg benadrukken, zeker zolang het nog niet het nieuwe normaal is.
Topman Doug Baker van het Amerikaanse Ecolab zei hierover in een artikel op HBR:
‘As frontline employees were rewarded for owning customer relationships and coordinating with one another, a culture of autonomy emerged’.
Dat werkt alleen als je ook zelf voorbeeldgedrag laat zien. Zodat wat je beloont congruent is met alles wat je verder doet. Bijvoorbeeld in je belonings- en promotiebeleid, of in de keuze voor wie in de schijnwerpers staat of mooie projecten mag oppakken.
Ook dit is ‘gewoon’ doen. En dan komt die cultuur vanzelf.
