Toen ik na de eerste dag in mijn eerste ‘grote mensen baan’ thuiskwam had ik een kleine metamorfose ondergaan. Vanuit mijn student-af bestaan had ik in één dag een gloednieuwe leaseauto onder mijn kont, een glimmende laptop in de tas, business cards (ja zo lang is het geleden) en een e-mail handtekening met naam, titel […]
Toen ik na de eerste dag in mijn eerste ‘grote mensen baan’ thuiskwam had ik een kleine metamorfose ondergaan. Vanuit mijn student-af bestaan had ik in één dag een gloednieuwe leaseauto onder mijn kont, een glimmende laptop in de tas, business cards (ja zo lang is het geleden) en een e-mail handtekening met naam, titel en functie.
Ik was in één klap iets geworden: Consultant.
Al die spullen gaven me van het ene op het andere moment een nieuwe identiteit. Uiterlijk dan. Ze boden duidelijkheid en houvast over mijn nieuwe rol en plek aan de buitenwereld. Een beetje grip en comfort in deze compleet nieuwe wereld, waarin ik vanuit mezelf nog geen ‘gewoon’ had.
Maar in mijn hoofd speelde zich een enorme maakbaarheidsclash af.
In tegenstelling tot wat al die glimmende nieuwe spullen suggereerden, voelde ik me nog helemaal niet die gelikte consultant. Ik had nog geen idee hoe ik me in die rol moest manifesteren. De uiterlijke omstandigheden en mijn innerlijke ervaring clashten. Daar kwam nog bij dat ik weinig ruimte ervaarde bij mezelf en bij mijn nieuwe werkomgeving om mijn niet-weten toe te laten en uit te spreken. En dat voelde bijzonder ongemakkelijk.
In ons werk als veranderbegeleiders komen we deze maakbaarheidsclash vaak tegen.
Lekker toch, om iets zo complex en spannends als gedragsverandering gewoon volgens een vaststaand model vorm te geven?
Er zijn dan ook ik weet niet hoeveel verandermodellen te vinden, die veelvuldig opgezocht en aangehaald worden. Maar of het toepassen van een model ook tot succesvol veranderen leidt is de vraag. De echte verandering -in gedrag- ontstaat in onze ervaring vooral in het samen doen en uitproberen vanuit het niet-weten. Experimenteren met ander gedrag, nieuwe situaties opzoeken en daar met elkaar op reflecteren en van leren.
Toch kan een model een mooi haakje zijn om mee te beginnen.
Zo ook bij Leon, manager operations in de voedingsindustrie. Hij wilde de samenwerking tussen meerdere teams uit verschillende disciplines verbeteren. Hij belde ons met de vraag of wij ‘het cultuurmodel van Quinn en Cameron er eens op los wilden laten’. Zijn idee was dat als hij de verschillende bedrijfsculturen van die teams helder had, hij daar zijn managementstijl op aan kon passen. Zodat de samenwerking tussen zijn teams zou verbeteren.
We besloten, in goed overleg, om met het eind te beginnen. Eerst met hem en de teams in gesprek over wat ieders wens was ten aanzien van de samenwerking: ‘Wat hebben jullie met elkaar te doen en welke mate van samenwerken is daarvoor nodig?’
Van daaruit gingen we aan de slag met de beweging die de teamleden konden en wilden maken om aan die manier van samenwerken bij te dragen.
Het lastige met modellen is dat ze vaak top-down aangeven hoe de wereld in elkaar zit.
Vanuit die versimpeling mis je de gelaagdheid en eigenheid van het vraagstuk. Als de teams van Leon alleen vanuit de typeringen van een model naar elkaar kijken en in gesprek gaan, dan loop je het risico dat de gevoeligheden rondom ieders eigen historie en werkwijzen onvoldoende ruimte krijgen. En die ruimte om te onderzoeken wil je, juist in het begin, zo groot mogelijk houden.
Wij werken daarom liever gaandeweg met elkaar aan een eigen model. Een model waarin zowel de kaders van de leiding (top-down) als de invulling van medewerkers (bottom-up) hun plek krijgen. Zo ontwikkelen we met de organisatie een gewenste uitkomst die precies is zoals jullie dat beleven. Deze is altijd opgebouwd uit eigen taal en beelden, waardoor het echt van jullie zelf is. Bovendien is het dynamisch. Net als het echte leven kan het zich ontwikkelen en veranderen. En ja, bij dat proces hoort enige chaos en niet-weten.
Zo ook in de teams van Leon. Aangeven wat je belangrijk vindt in de samenwerking is één ding. Maar er vervolgens ook naar handelen of je collega’s erop aanspreken is weer wat anders. Dat is spannend en best lastig. Maar met vriendelijke aanmoediging namen ze ook die drempel. Dat leidde soms tot even lastige als waardevolle gesprekken. En altijd tot nieuwe inzichten in wat wenselijk of haalbaar was voor deze teams. Hun eigen model voor samenwerken ontwikkelde zich zo gaandeweg verder.
Dat proces is op momenten knap oncomfortabel. Vandaar de verleiding om naar zekerheid te grijpen.
Precies de zekerheid die verandermodellen lijken te bieden. Die modellen zijn ook wel degelijk bruikbare hulpmiddelen. Het geeft een bril om mee te kijken, een vertrekpunt of een zienswijze waar je je door kan laten inspireren. Alleen niet dé waarheid of hét model dat voor jullie organisatie klopt.
Dat geldt ook voor de zeven principes van Veranderen 3.0. Dat is geen te volgen stappenplan maar biedt wel ingangen om te onderzoeken wat je te doen hebt, waar je op kunt letten en waarom iets wel of niet werkt in jouw verandertraject.
Daarmee laten we het eigenaarschap en de perceptie van hoe de verandering werkt graag bij de mensen om wie het gaat; zij die de verandering doen. Jullie dus.
De kunst bij veranderen is dan dus om zowel te navigeren op de kennis over hoe veranderen werkt (de modellen) als op je gevoel bij hoe het systeem jou informeert over wat er is en nodig is.
Want de echte verandering komt van binnenuit.
Hoe doe je dat? Vanuit de kennis over hoe het nu is, samen stap voor stap het systeem in beweging zetten richting jullie gewenste uitkomst. Met de werkelijkheid van alledag en ieders beleving daarvan. Inclusief alle ongemak en gedoe die daarbij komt kijken.
Leon en zijn teams gingen een half jaar aan de slag om de voor hen optimale manier van samenwerken te ontdekken. Dat ging niet zonder slag of stoot, maar leidde wel tot een vorm die hen op het lijf geschreven is en nu vanzelf loopt.
Hoe zou het geweest zijn als mijn leidinggevende bij mijn eerste grote-mensen-baan me niet alleen een lease-auto, laptop en business cards had gegeven. Maar me ook had gevraagd: ‘En wat voor consultant wil jij zijn? En hoe kunnen we jou daar het beste in ondersteunen?‘
Daar had ik dan vast nog geen antwoord op gehad. Het had het ongemak van het nog-niet-weten meteen voelbaar gemaakt. En dat is helemaal OK, want dat hoort er gewoon bij. Het was een mooie eerste stap geweest in het vinden van ‘mijn gewoon’ in deze voor mij nog onbekende wereld.
Door Marjoke Veerman
Lees ook het blog: Veranderen in kleine stappen: wat je kunt leren van The F-word. En een praktische tool om zelf mee aan de slag te gaan!
Of bekijk de video: Waarom je chaos moet creëren om rust in de tent te krijgen