‘Dat is chill! Hier staan ineens geen poortjes meer. En in Ede zijn ook geen poortjes. Dan hoeven we mooi niet in te checken’. En daar gaat het groepje studenten. Gratis. Op naar Ede. Hadden ze dat een paar jaar terug ook gedaan? Toen er nog geen enkel station poortjes had waar je wel moét bliepen […]
‘Dat is chill! Hier staan ineens geen poortjes meer. En in Ede zijn ook geen poortjes. Dan hoeven we mooi niet in te checken’.
En daar gaat het groepje studenten. Gratis. Op naar Ede.
Hadden ze dat een paar jaar terug ook gedaan? Toen er nog geen enkel station poortjes had waar je wel moét bliepen om erin te komen? Grote kans van niet.
Het is de keerzijde van afgedwongen gedrag.
Je zet het innerlijk ethisch kompas op non-actief.
En toch zetten beleid, procedures en verandertrajecten vaak in op het afdwingen van ander gedrag in plaats van op motivatie en ruimte om samen te ontdekken.
Wees eerlijk, dat doe jij zelf vast ook wel eens?
Om op zijn minst iets in te ruimen om te controleren of mensen niet ineens de kantjes ervan af gaan lopen als ze meer ruimte krijgen?
Zomaar een paar voorbeelden die wij tegenkwamen de afgelopen jaren:
Tijdregistratie die wordt ingezet om in de gaten te houden of die zelfsturende teams wel hun uren maken.
Meer thuis gaan werken, maar dan wel vooraf melden wat je die dag gaat doen en achteraf alle docs die je geproduceerd hebt toesturen naar je leiding-gevende.
De samenwerking stimuleren door mensen van verschillende afdelingen verplicht bij elkaar te zetten (die elkaar totaal niet zien zitten, want het ene team belt non-stop met klanten, terwijl het andere enorm precisiewerk moet doen).
Dit afdwingen (wat we managen noemen) van verandering, komt voort uit een negatief mensbeeld.
Dat de meeste mensen niet deugen.
Want waarom zou je gedrag afdwingen, als je ervan uitgaat dat mensen in principe prima zelf gemotiveerd zijn om bij te dragen aan het grotere geheel? Dat doe je alleen als je verwacht dat mensen de kantjes ervan af lopen als je ze niet controleert.
En de ellende is: je kweekt precies dat wat je neerzet: dat mensen inderdaad alleen hun werk doen met de focus op uren, aanwezigheid of geproduceerde documenten.
‘Want ja, daarop word ik gecontroleerd.’
De module zelf nadenken gaat uit.
Het is het Tom-Tom effect.
Zoals de man die afgelopen zomer tegen een slagboom op de A10 aanreed en als verweer gaf ‘Mijn navigatie zei dat ik hier linksaf moest …’ (ja, echt waar, en het is niet het enige voorbeeld).
Het negatieve mensbeeld, dat mensen alleen bezig zijn met eigen gewin wordt ons al jarenlang voorgeschoteld. Waarmee we het zelf ook al jarenlang helpen bevestigen. Je oogst wat je zaait.
Maar zoals Rutger Bregman ons uitlegt in zijn fenomenale boek De meeste mensen deugen, is dit sombere mensbeeld bijzonder discutabel.
Externe motivatoren, ook beloning, zorgen alleen maar tijdelijk voor extra prestatie.
Edward Deci deed in 1969 experimenten waarin hij studenten vroeg om zo snel mogelijk lastige puzzels te maken. In een tweede fase van het experiment krijgt een groep beloning naar prestatie (een dollar per afgemaakte puzzel).
Het effect? Mensen zetten zich inderdaad extra in, werken in een pauze nog wat langer door om het toch maar af te krijgen. Van 3-4 minuten zonder beloning naar meer dan 5 minuten met.
Maar wat gebeurt er wanneer vervolgens in een derde fase die beloningen weer worden weggehaald? Dezelfde mensen die eerst nog op puur intrinsieke motivatie hun best deden om de puzzel zo goed en snel mogelijk te maken, gaan zich als verveelde pubers gedragen. Ineens gaan dezelfde mensen nog maar 1-2 minuten zelf doorwerken in een pauze om het af te krijgen. Minder dan de helft van vóór de beloning!*
‘Voor mij hoeft het niet’, lijken ze te denken.
Saillant detail: de controlegroep, die dus géén geld kreeg in de tweede fase, werkte in de derde fase ook langer door dan in het begin. Zonder enige beloning van buiten.
Met al je goede intenties sloop je de intrinsieke motivatie er vakkundig uit.
Dat betekent ook dat als je nu ineens stopt met die tijdsregistratie, het verantwoorden van je productie, het gedwongen samenzitten of de verplichte trainingen, de kans groot is dat je inderdaad merkt dat mensen niet vanzelf doen wat nodig is. Sterker nog, dat het erger is dan waar je vandaan kwam.
De vraag is alleen of dat komt doordat ze dat niet gemotiveerd waren, of dat het Tom-Tom effect in werking is gesteld en de intrinsieke motivatie en ethiek lam heeft gelegd. Dat mensen zo vaak hebben gehoord dat ze ‘hier naar links’ moesten dat ze niet meer zelf bedenken wat goed is.
In plaats van te oordelen over de scholieren die doorlopen bij de trein (‘zie je wel, als je ze de kans geeft….’) kun je je afvragen: wat is er gebeurd om dit gedrag te kweken?
Wat betekent dit voor jou, als je verandering van binnenuit wilt realiseren?
Het voorbeeld van de treinreizigers heeft twee belangrijke implicaties voor jou als veranderaar.
Ten eerste om je vooraf goed te bedenken of je acties gebaseerd zijn op het mensbeeld dat de meeste mensen deugen, of dat de meeste mensen niet deugen. De mééste, mind you, niet álle. Maar als je inzet op maatregelen om de laten we zeggen 20% ‘rotte appels’ binnen het gareel te houden, verzwak je de intrinsieke motivatie van de 80% die dat van nature wel deed.
Ten tweede moet je beseffen dat als je beperkende maatregelen weghaalt, je grote kans hebt dat mensen niet als een blad aan de boom omslaan. Met de maatregelen heb je de intrinsieke motivatie verzwakt. Je zult er dus ook samen aan moeten werken om die weer te versterken. Dat vraagt tijd en aandacht. En zorgvuldigheid. Vooral om niet opnieuw in de valkuil van controle en afdwingen te stappen.
Veranderingen realiseren komt uiteindelijk neer op ander gedrag zien.
Daarvoor is je ethisch kompas cruciaal.
Sturen op gedrag betekent dus niet overal ‘poortjes’ neerzetten. Wel dat je met elkaar het gesprek hebt over: waarvoor staan we aan de lat? Wat willen we bereiken? Wat vraagt dat van ons, van jou, van mij? Help dat kompas zijn True North te vinden. Dan gaan de meeste mensen dat echt wel doen.
In één keer goed?
Nee, natuurlijk niet. Maar ga me nou niet vertellen dat jij nooit van je padje raakt als je met iets nieuws begint.
* Dit demotiverende effect treedt niet op bij sociale beloning, zoals positieve feedback of complimenten. Dat versterkt juist de intrinsieke motivatie, blijkt uit andere experimenten die Deci deed.
Lees ook:
Waarom moet je stoppen met de organisatiecultuur de schuld geven (en een voorbeeld nemen aan teamleider Toon)?
Het verhaal van het negatieve versus positieve mensbeeld van Rutger Bregman in het kort: https://decorrespondent.nl/
